Verksted 5: Hva skal til for å iverksette endringsarbeid i den enkelte virksomhet?

KS-konsulent Geir Johan Hansen ledet temaverksted om hva som skal til for å iverksette endringsarbeid i den enkelte virksomhet (Foto: KMD).

I Sammen om en bedre kommune har vi vært opptatt av å få på plass et godt trepartssamarbeid med definerte roller. Men vi trenger å vie mer oppmerksomhet til de som har ansvaret for å gjennomføre endringene, nemlig lederne som står i front på avdelingene.

Mye av arbeidshverdagen til lederne består i å forhandle med de ansatte for å få turnusene til å gå opp. Handlingsrommet for endring og utvikling av organisasjonskultur er ofte liten, fordi all tid går med til den daglige driften. De er ofte overlatt til seg selv uten stab- og støttefunksjoner.

Hvordan er det mulig å skape mobilisering for medvirkningsbasert endringsarbeid med disse forutsetningene?

Oppgave: (verktøyet kan også benyttes på arbeidsplassen som bidrar til at alle blir hørt).

Hvordan får vi det som ledere hvis alle er på jobb og tilgjengelig hver dag?
- En kremdag på jobb! Informasjonsflyten, beslutningsprosessene, logistikken, det å få på plass refleksjonsprosesser når ting oppstår i avdelingen i stedet for å vente, blir mye bedre.

Hvordan får vi det som medarbeidere?
- De ansatte får mulighet til å bli mer effektive på jobb, som i praksis vil si at de når de målene de har satt seg. De kan gå hjem med en god følelse etter arbeidsdagens slutt.

Hvorfor endring?

Et viktig element i endringsarbeid er å forsikre oss om at ledere og medarbeidere vet hvorfor endring trengs, og hvem det vil tjene.

Argumentet om at vi trenger heltidskultur for å demme opp for eldrebølge og negativ befolkningsvekst i 2040 vil ikke få folk til å snu opp ned på hverdagen sin. Hvis en ansatt er så sjelden på jobb at halve dagen går med til å komme à jour med hva som har hendt siden sist, går vedkommende for eksempel glipp av "kremdagen" beskrevet overfor. I sirkelen til Leif Moland brytes heltidskultur ned i mindre elementer som appellerer til ulike målgrupper.

Ledelse
Le - Den vennlige humoren som ressurs for godt arbeidsmiljø og for kreative prosesser

Del - Å dele kompetanse gir ikke mindre, men det dobbelte for hver gang vi deler.

Se - Hverandre, personene, egenskapene, kompetansen, mulighetene, mangfoldet, retningen, helheten, den andres perspektiv, talentene.

Medarbeiderskap er en fellesnevner og et godt utgangspunkt for å utvikle arbeidsplassen sammen. Hvordan kan du som medarbeider å oppleve ditt viktige bidrag til helheten, og ta ansvar for å fylle det?

Informere vs. involvere

Vi vil aldri få mer tid, men vi kan alltid bruke tiden bedre. I en travel arbeidshverdag er det avgjørende å bruke de arenaene man har. Mye informasjon blir bare oppfattet som støy. Det er derfor viktig å tenke over hvordan man informerer. Informasjon gjennom refleksjon er svært effektivt. Legg en problemstilling på bordet og inviter folk inn. Da får du tilgang til et mye større spekter av kunnskap enn det du selv har.

Organisasjonsklarhet

Leder har et legitimt og utvetydig grunnlag for å utøve lederskap:

•  Mål og planer, klare forventninger
•  Ansvar og myndighet, tydelige roller
•  Beslutningsstruktur, møteplasser og formelle kommunikasjonslinjer
• Riktig kompetanse

Måleverktøy er helt essensielt for å sikre at det vi driver med har en hensikt. Resultatene skal ikke brukes til å kontrollere, men til refleksjon og undring.

Anbefalt litteratur:
Simon Sinek: Start with why
Leif-Kristian Monsen & Lars Nygård: Fellestrekk ved vellykkete utviklingsprosesser.

Lenke til Geir Johan Hansens presentasjon (PDF).

Oppgaver

1. Ta utgangspunkt i en eller flere gode endringsprosesser som du har erfart.  Hva bidro vi med for at vi lyktes? Fra et lederperspektiv og fra et tillitsvalgtperspektiv.
    
2. Skriv ned og prioriter viktige grep som vi anser som avgjørende bidrag for at vi skal lykkes i denne prosessen? Fra et lederperspektiv og fra et tillitsvalgtperspektiv.