AsDB

Asian Development Bank / Den Asiatiske Utviklingsbanken

1. Fakta

Type organisasjon: Multilateral finansinstitusjon

Etableringsår: 1966

Hovedkvarter: Manila, Filippinene

Antall landkontorer: 27 og 3 representasjonskontorer

Leder: Takehiko Nakao (Japan)

Styret: Styret består av 12 representanter som er fast stasjonert ved hovedkontoret i Manila. Japan, USA og Kina er sikret egne styrerepresentanter. Øvrige land samarbeider i valggrupper. Norge deler styrerepresentant med Canada, øvrige nordiske land, Nederland og Irland. Canada har ledervervet permanent ettersom de har den største aksjekapitalen av landene i vår valggruppe. Øvrige stillinger roteres mellom Nederland og de nordiske land.

Antall norske ansatte: 2

Ansvarlig departement:

Utenriksdepartementet

Internett: www.adb.org

De fem største eierne i banken inkludert Norge sin plassering:

Land %

1 Japan 12,78

2 USA 12,78

3 Kina 5,45

4 India 5,36

5 Australia 4,93

31 Norge 0,57

De fem største giverne av tilleggsmidler inkludert Norge sin plassering (1000 USD) i 2012:

Land Beløp

1 Japan 679 070

2 Australia 145 600

3 USA 100 120

4 Storbritannia 93 900

5 Canada 57 570

13 Norge 19 840

Mandat og virkeområder

Den asiatiske utviklingsbanken (AsDB) har som hovedformål å bidra til fattigdomsreduksjon og oppnåelse av FNs tusenårsmål i Asia og Stillehavsområdet gjennom å tilby lån, gavebistand og faglige tjenester til myndigheter og privat sektor i berettigede asiatiske medlemsland.

Den overordnede visjonen i bankens langsiktige strategi frem mot 2020 er å bidra til fattigdomsreduksjon i regionen. En viktig målsetting for å nå dette er å bidra til inkluderende vekst gjennom å skape og utvide økonomiske muligheter, utvide tilgang til tjenester som utdanning og helse, samt arbeidsplasser og å hindre ekstrem fattigdom og nød.

For å nå målsettingen skal AsDB konsentrere innsatsen om investeringer på fem områder: infrastruktur (inkludert investeringer innen ren energi og energiforsyning), miljø og klima, utvikling av finanssektoren (inkluderer utvikling av finansinstitusjoner, mikrokredittordninger osv.), regionalt samarbeid og integrasjon, samt utdanning. Det er et mål at 80 % av bankens investeringer konsentreres innen disse områdene.

Lån og gaver tilbys gjennom to utlånsvinduer:

■ Det ordinære utlånsvinduet tilbyr lån til mellominntektsland. Utlånene finansierer AsDB ved låneopptak i internasjonale kapitalmarkeder, på grunnlag av aksjekapitalen, samt tilbakebetaling av lån. Aksjekapitalen, som alle medlemslandene har bidratt til, gjør AsDB svært kredittverdig og gjør at banken kan låne inn midler på gunstige vilkår. Lånebetingelsene for medlemslandene er langt gunstigere enn hva låntagerne selv kan oppnå i kapitalmarkedene. De fire største eierne målt i andel av aksjekapitalen er Japan, Kina, India og USA. De regionale landene har 63 % av aksjekapitalen.

■ Det asiatiske utviklingsfondet gir lån og gaver til de fattigste landene. Fondet finansieres hovedsakelig gjennom gavebistand fra giverland gjennom påfyllingsforhandlinger hvert fjerde år, men også gjennom tilbakebetaling av lån og gjennom overføringer fra AsDBs ordinære budsjett. De største giverne er Japan, USA, Australia og Storbritannia. Den tiende påfyllingsrunden til Asiafondet ble avsluttet i 2012 og resulterte i en påfylling på 12,4 mrd. USD. Påfyllingen dekker årene 2013–2016 og er en økning på 9,5 % i forhold til tidligere påfylling.

Hvor mye de enkelte land kan låne/motta i gaver, avhenger blant annet av tidligere resultatoppnåelse, gjennomføringskapasitet, behov og gjeldsnivå.

Oppnådde resultater i 2012

Det ble i 2012 gitt tilsagn om lån og gaver til en verdi av nesten 130 mrd. kroner. (21,6 mrd. USD), inkludert samfinansiering på USD 8,3 mrd. Om lag 4 mrd. kroner (700 USD mill.) ble gitt i gavebistand til de fattigste landene. De største enkeltsektorene var henholdsvis transport/IKT og energi, på i overkant av 20 % hver. 85 % av de nye programmene er nå innenfor bankens fem kjerneområder.

Resultatrapporten viser at det har vært fremgang på samtlige indikatorer i resultatrammeverket siden 2008, og at for perioden 2010-2012, sammenliknet med 2009–2011, kan det vises til bedre måloppnåelse i åtte av ti sektorer. Innenfor finanssektoren og utdanning var det noe svakere resultater. Teknisk- og yrkesfaglig utdanning ser ut til å ha vært spesielt utfordrende innsatsområder. Banken har bidratt til at over 11 millioner elever har nytt godt av bedre skoler og skoleprogram, over 2,3 mill. nye husholdninger har fått tilgang til elektrisitet, over 3,7 mill. nye mikrofinanskontoer er blitt åpnet, over 300 mill. mennesker har fått tilgang til nye og forbedrede veier og over 6 mill. husholdninger har fått bedre tilgang til vann.

Til tross for fremgang på en rekke områder oppfylte banken i 2012 ikke helt sin egen ambisjon om at 80 % av tiltakene skulle ha minst «tilfredsstillende» måloppnåelse. Overambisiøse planer, komplekse prosjekter, forsinkelser i gjennomføringen av prosjekter både på grunn av for dårlige forberedelser, uforutsigbare politiske og økonomiske faktorer, samt overvurdering av mottakers kapasitet, er noen av årsakene til lavere resultatoppnåelse enn forventet. Banken har derfor satt i verk en rekke tiltak for å forbedre dette, blant annet gjennom styrket utforming og planlegging av prosjektene, fokus på anbudsprosesser og tettere prosjektoppfølging.

Banken normaliserte forholdet til Myanmar ved å etablere et kontor i landet og gjenoppta faglige bistandsprosjekter. En foreløpig landstrategi ble vedtatt i 2013, og landet ble gitt et stort lån som blant annet slettet Myanmars gjeld til Asiabanken.

Banken startet en omfattende gjennomgang av resultatrammeverket fra 2008. Et nytt og forbedret rammeverk ble vedtatt i januar 2013. Norge og flere andre givere hadde imidlertid ønsket enda mer konkrete indikatorer på inkluderende vekst, for eksempel en konkret målsetning om å øke antall prosjekter som støtter ordninger med direkte pengeoverføringer til utsatte grupper.

2. Vurderinger: Resultatarbeid, effektivitet og kontroll

Organisasjonens resultatarbeid

AsDB var den første av utviklingsbankene som startet innføring av resultatbasert styring og som utviklet et resultatrammeverk for virksomheten. Resultatrammeverket er grunnsteinen i bankens resultatbaserte styring, og har som formål å si noe om både måloppnåelse, dvs. hvordan bankens aktiviteter bidrar til fattigdomsreduksjon, og utvikling i regionen, og andre hensyn som f.eks. bankens effektivitet, integrering av tverrgående hensyn, herunder likestilling og kvalitet på prosjekter. På bakgrunn av resultatrammeverket utarbeides årlige resultatrapporter som er gjenstand for diskusjon både internt i banken og i bankens styre.

Med utgangspunkt i rapportene blir det utarbeidet forslag til oppfølgingspunkter på de områdene hvor man ikke har nådd målsetningene. Banken sier selv at rammeverket er et godt styringsverktøy som benyttes i planlegging og utarbeidelse av generelle strategier, landstrategier, programmer og prosjekter. Alle landstrategier har nå et tydelig resultatfokus, noe som viser hvordan AsDB planlegger å bidra til å nå landenes egne målsetninger og hvordan strategien er i tråd med prioriteringene i Strategi 2020. Resultatrammeverket har klart formulerte mål og forventede resultater på alle resultatnivåene. Dette er et av områdene hvor AsDB har skåret bra på i gjennomganger som f.eks. MOPAN.

I 2012 startet AsDB en omfattende gjennomgang av resultatrammeverket. Et endelig revidert rammeverk ble vedtatt i januar 2013. Det nye resultatrammeverket innebærer flere forbedringer. Blant annet har begrepet inkluderende vekst blitt ytterligere operasjonalisert, med flere indikatorer. I tillegg er det flere indikatorer som sier noe om resultater (brukereffekter) av AsDBs prosjekter. Det er også flere indikatorer som sier noe om hvor mange kvinner som har nytt godt av tiltak finansiert av AsDB, sammenliknet med menn.

Systemer for planlegging og budsjettering

Strategi 2020 legger rammer for bankens prioriteringer og operasjonaliseres gjennom bankes resultatrammeverk. I tillegg til langtidsstrategien utføres det overordnet strategisk planlegging gjennom rullerende budsjetter og planer, tematiske strategier og andre styringssignaler gitt av styret. For Asiafondet kommer det styringssignaler fra giverne gjennom påfyllingsforhandlinger, som oppsummeres i «Deputies Report» og følges opp i en midtveisgjennomgang. Styret godkjenner årlig rullerende arbeidsprogrammer og budsjetter. Ressursallokering til mottakerlandene skjer etter vurdering av blant annet tidligere resultatoppnåelse, gjennomføringskapasitet, behov og gjeldsnivå. Hva landene kan låne midler til / få i gave bestemmes ut fra Asiabankens strategi og landenes nasjonale strategier.

Asiabanken har ikke noe resultatbasert budsjett hvor utgifter knyttes direkte til resultatområde. Imidlertid blir budsjettallokeringer til de ulike enhetene basert på enhetenes resultatbaserte arbeidsprogrammer med referanse til historisk forbruk og forbedringer når det gjelder effektivitet. Budsjettallokeringene tar også hensyn til resultater og vurderinger som følge av den årlige resultatrapporten.

Kontroll og antikorrupsjon

Arbeidet mot korrupsjon har de senere år blitt styrket. Nye retningslinjer og varslingsrutiner som tilrettelegger for både intern og ekstern anonym varsling er vedtatt. Bankens etterforskningsenhet er uavhengig og rapporterer til styret. I løpet av 2012 mottok etterforskningsenheten 240 anklager om brudd på bankens retningslinjer. Dette er det høyeste tallet noensinne. 38 individer og 42 firmaer ble svartelistet. I tillegg til å etterforske saker med mistanke om korrupsjon har enheten også ansvar for forebygging gjennom egne undersøkelser av anskaffelsesrutiner/prosesser samt opplæring av bankens egne ansatte, men også sivilt samfunn og privat sektor om negative konsekvenser av korrupsjon og hvordan det kan forebygges.

AsDB har en egen uavhengig enhet som foretar intern revisjon av bankens portefølje, mens et internasjonalt revisorfirma, etter anbudskonkurranse, foretar revisjon av bankens regnskap. Anbefalingene fra revisorene følges opp av en egen komité i styret.

Bankens nye retningslinjer for åpenhet ble iverksatt i 2012. De reviderte retningslinjene åpner opp for ytterligere tilgang til informasjon, inkludert tilgang til reviderte regnskap fra prosjekter, og sørger for at styredokumenter og landstrategier offentliggjøres tidligere enn før. AsDBs interne revisjonsrapporter er ikke offentlig tilgjengelige. Mopan (2010) viser likevel til at Banken har etablert regelverk og prosedyrer som er i tråd med standarder for intern revisjon

Institusjonsbygging og nasjonalt eierskap

AsDBs sterke asiatiske eierskap bidrar til at den samarbeider tett med regjeringene i landene. Landstrategiene tar utgangspunkt i landenes egne prioriteringer og sammenfall med AsDBs strategi og komparative fortrinn. Banken har gjennom de senere år økt bruken av mottakerlandenes økonomisystemer og begrenset bruken av parallelle implementeringsenheter. Men det er fortsatt muligheter for forbedringer, blant annet når det gjelder bruk av landenes anbudsregler.

Bankens høye krav til økonomi, finanskontroll og krav til ivaretakelse av sosiale standarder og miljø kan by på utfordringer når det gjelder bruk av låntakerlandenes systemer. Graden av samarbeid med andre utviklingsaktører varierer. For å bedre dette har AsDB i de senere årene gjort betydelig arbeid for å styrke samarbeidet med sivilsamfunnet i sine prosjekter. Resultatrapporten for 2012 viser at en av hovedårsakene til manglende og forsinket måloppnåelse ofte skyldes overvurdering av mottakerlandenes kapasitet, og at banken i større grad bør justere ned ambisjonene i forhold til mottakernes kapasitet og bidra til økt og nødvendig kapasitetsbygging.

Lærings- og endringsvilje

AsDB har siden vedtaket av langtidsstrategien gjennomført betydelige reformer for å effektivisere organisasjonen, gjøre den mer resultatorientert og for å gjøre organisasjonen klar til å levere på ambisjonene og målsettingene i langtidsstrategien. Organisasjonen har vist og viser betydelig lærings- og endringsvilje.

Basert på den årlige resultatrapporten og etter diskusjoner i styret, justeres kursen jevnlig, og tiltak iverksettes. Som et resultat av resultatrapporten for 2011 vedtok banken i 2012 strengere kriterier for å vurdere kvaliteten på prosjekter, og en gjennomgang av miljø-/ bærekraftsstandardene ble gjennomført. For å øke fokus på oppfølging av prosjekter og porteføljer har hyppigheten av feltbesøk økt.

3. Norsk politikk overfor AsDB

AsDB har stor kunnskap om forholdene i regionen og nyter stor legitimitet. Banken er også en viktig premissleverandør for regional og nasjonal utviklingspolitikk. Flere av bankens overordnede mål sammenfaller med norske prioriteringer. Ettersom Norge har begrenset bilateral bistandsvirksomhet i regionen, er det strategisk viktig at vi er medlemmer i AsDB.

Gjennom nordisk samarbeid og alliansebygging arbeider Norge for:

■ at AsDBs overordnede målsetting om fattigdomsreduksjon og inkluderende vekst blir integrert i alle bankens prosjekter og programmer og i dialogen med mottakerlandene.

■ at AsDBs i sin operasjonalisering av inkluderende vekst skal legge vekt på fordelingspolitikk, inkludert dialog om skatt som verktøy i fordelingspolitikken.

■ at viktige tverrgående tema som miljø/klima, likestilling og godt styresett ivaretas og at banken fortsetter arbeidet med en åpnere personalpolitikk, desentralisering og fortsatt fokus på antikorrupsjon og åpenhet.

■ at arbeidet med å forbedre resultatstyrt forvaltning, både internt i banken og i låntakerlandene, fortsetter.

Både gode resultater og dyrekjøpte erfaringer fra satsing på yrkesfaglig utdanning i Vietnam

I april 2013 la evalueringsavdelingen til AsDB frem funnene fra en uavhengig evaluering av flere tiårs satsing på teknisk og yrkesfaglig utdanning i Vietnam. De økonomiske reformene i landet har skapt et stort behov for en fagutdannet arbeidsstyrke. Prosjektet har gitt 120 000 vietnamesere utdanning innenfor 48 fagområder. Tiltaket har totalt kostet 86.3 mill. USD, og blir vurdert som en effektiv, men kostbar satsing med store forsinkelser. Evalueringen viser blant annet at prosjektdesignet kunne ha vært bedre tilpasset målgruppen, og at denne typen programmer krever stor oppmerksomhet om koordinering og integrering i mottakerlandets egne systemer.

Rapporten kan lastes ned her: http://www.adb.org/documents/viet-nam-vocational-and-technical-education-project

Utenriksdepartementet

Besøksadresse: 7. juni plassen/ Victoria Terasse, Oslo

Postadresse: Postboks 8114 Dep. N-0032 Oslo

Ved spørsmål, kontakt Seksjon for budsjett og forvaltning på e-postadresse: sbf-fn@mfa.no. Profilarkene er også tilgjengelige på: www.regjeringen.no/nb/dep/ud/tema/fn/fnorg_vurdering

Publikasjonskode: E-918 B

ISBN-nummer: 978-82-7177-834-7

Design og trykk: Allkopi AS / www.allkopi.no