Forsvarssektoren som en mer moderne kompetanseorganisasjon

Forsvarsminister Ine Eriksen Søreide holdt innlegget «Forsvarssektoren som en mer moderne kompetanseorganisasjon» ved lanseringskonferansen for forsvarssektorens HR-strategi, tirsdag 1. april i Oslo Militære Samfund (OMS).

Les hele strategien her.

*Sjekkes mot fremføring*

På en konferanse tirsdag 1. april ble forsvarssektorens HR-strategi lansert. Forsvarsminister Ine Eriksen Søreide åpnet konferansen.
På en konferanse tirsdag 1. april ble forsvarssektorens HR-strategi lansert. Forsvarsminister Ine Eriksen Søreide åpnet konferansen (foto: Marita Hundershagen, FD).

Kjære alle sammen!

Det er alltid litt dristig å lansere store og viktige nyheter på en dag som dette. En sunn skepsis gjør seg alltid gjeldende 1. april. På den annen side kan en på en slik dag forvente litt mer oppmerksomme lyttere. Det gjør det både litt mer krevende, men desto mer inspirerende å stå her foran dere.   

For selv om det dokumentet vi lanserer i dag er lite i format, kommer det til å få stor betydning for hvordan forsvarssektoren utvikler seg i framtiden. HR-strategien gir felles kurs og retning for det arbeidet vi allerede er i gang med i vår sektor. Gjennom det arbeidet skal vi omdanne forsvarssektoren til en mer moderne kompetanseorganisasjon.

Det skal være en lærende organisasjon, der kunnskap og kompetanse brukes aktivt i utviklingsarbeidet. Vi skal utvikle en organisasjon som i enda større grad er preget av god ledelse, riktig kompetanse og en kultur for kontinuerlig endring og forbedring. Legg gjerne til begeistring og stolthet – det trenger enhver organisasjon som skal løse sine oppgaver.     

Hvorfor er det viktig?

Svaret er ganske enkelt fordi det vil gi økt operativ evne. Vi må gjennom en slik endringsprosess for å sikre at vi også i framtiden har et forsvar som er rustet til å ivareta sikkerhet og stabilitet.  Som kan håndtere både tradisjonelle og nye framvoksende trusler.  Kort og godt løse samfunnsoppdraget vårt.

Det oppdraget er rammet inn av en god porsjon uvisshet. Og her – som i de fleste andre sammenhenger i et moderne samfunn – er uvisshet og endring normalsituasjonen. Vi kjenner nemlig ikke fremtidens trusselbilde. Derfor må vår sektor bestå av mennesker som evner å tenke nytt, utradisjonelt og gjerne «utenfor boksen». En av de aller første beskjedene jeg ga til embetsverket var en oppfordring (jeg vil nesten si pålegg) om å tenke annerledes, utenfor boksen og ikke minst å utfordre seg selv.

Vi må evne og sette sammen en arbeidsstokk og en organisasjon på en kløktig måte. Det krever en fleksibel og endringsdyktig sektor som kan rekruttere, anvende, utvikle og beholde den kompetansen vi til enhver tid trenger.

Alle de fem virksomhetene i sektoren; Forsvaret, Forsvarets forskningsinstitutt, Nasjonal Sikkerhetsmyndighet, Forsvarsbygg og Forsvarsdepartementet, har til felles at vi konkurrerer om de beste hodene i et stramt arbeidsmarked. Vi deler også et økende behov for avansert kunnskap og teknologi. Ta Sjøforsvaret som eksempel. Kampen om maritim kompetanse er vi ikke alene om å kjempe. Det er avgjørende at vi sammen vinner den kampen, fordi det er menneskene som utøver oppgavene. Som tidligere GIH Per Sverre Opedal sa det: «Vi skal utstyre menneskene, ikke bemanne utstyret». Et bærekraftig forsvar med høy operativ evne forutsetter at vi lykkes med dette. 

***

HR-strategien beskriver det framtidsbildet vi skal strekke oss mot. Den bygger på intensjonene i stortingsmeldingen om at forsvarssektoren må åpne seg mot samfunnet og bygge broer til relevante samarbeidspartnere i sivil sektor. Gode intensjoner er likevel ikke nok. For at vi skal lykkes må både systemer, prosesser, mennesker og kultur trekke i samme retning.

At vi har klart å enes om en felles retning og felles satsingsområder i sektoren er imponerende. Det gir meg håp om at vi sammen skal finne viljen og verktøyene som er nødvendige for å gjøre det godt i et framtidig arbeidsmarked. Strategien skisserer målet i stort og gir samtidig det nødvendige handlingsrommet vi trenger for å tilpasse strategien til egen organisasjon.

***

La meg si litt om de tre satsingsområdene ledelse, kompetanse og kultur for kontinuerlig forbedring.

Ledelse er viktig som uttrykk for god gjennomføringsevne. Et av ankepunktene i 22. juli-kommisjonen var manglende gjennomføringsevne. Det er et lederansvar. God ledelse handler om å skape resultater gjennom andre og derfor er det viktig med ledere som mobiliserer medarbeidere til felles innsats, utvikler dem og veileder dem. Ledere er rollemodeller. Når vi rekrutterer fremtidens ledere må vi ikke glemme å spørre dem om deres motivasjon og visjon for ledelse. Det holder ikke å brenne for faget. De må også vise til tilstrekkelig gjennomføringsevne.

Og vi ser at militær lederutdanning også er svært attraktiv i det sivile. Det er ingen selvfølge at det eneste stedet vi finner krigsskoleutdannede er som troppssjefer og generalinspektører.

Nettopp fordi vår sektor og vårt oppdrag er preget av uvisshet, endring og omstilling, er det å kunne endringsledelse viktig; ledere skal være som lokomotiver, men ikke kjøre så fort avgårde at vognene faller av.

Innen kompetanseledelse er det hevdet at frittgående høner legger de beste eggene.  

Så er det avgjørende at vi vet hvilken kompetanse våre virksomheter har i dag og hva vi trenger i framtiden. Vi trenger både de som har breddekompetanse og de som er veldig gode på ett bestemt område. Spesialistene. For å rekruttere og beholde ansatte må vi ha målrettede utviklings- og karrieremuligheter – ikke bare vertikalt. Dette er den naturlige drivkraften i et militært system.

Det er behov for å utvikle gode horisontale karriereveier. Overalt i samfunnet ser vi at spesialiseringen tiltar. For vår sektor gjelder det også i aller høyeste grad. Og det blir avgjørende å tilpasse oss det på to måter: Vi har behov for spesialister for å få best mulig operativ evne totalt sett. Og vi må vise at vi legger til rette for spesialisering, ellers vil vi slite med å være attraktive.

Vi må også tenke utradisjonelt. Mangfold i vår sektor handler om å sikre en forskjellighet i kompetanse og erfaring som et bidrag til bedre oppgaveløsning. Det handler ikke minst om at vi har og må ha både sivil og militær kompetanse, og at vi må spille på både det militære og det sivile utdanningssystemet for å utdanne den kompetansen vi trenger.

 

Kultur for kontinuerlig forbedring er vesentlig for en organisasjon som må være i stadig utvikling. Vi har allerede gjennomført store strukturelle og materielle endringer. Men en kultur for kontinuerlig forbedring handler likevel om mer enn de store omstillingsprosjektene. Hvert individ må ansvarliggjøres.

Det handler om et aktivt medarbeiderskap der hver enkelt tar ansvar for egen læring og utvikling. Der kunnskap deles og brukes aktivt i utviklingsarbeidet. Der erfaringer fra ett prosjekt brukes som byggeklosser inn i neste prosjekt.  En kultur for kontinuerlig forbedring har både kvalitetsheving og økonomisk effektivisering som mål.

Som det står på s. 10 i strategien: Det trengs en kultur for læring. De med god hukommelse vil huske at stortingsmeldingen om skolereformen Kunnskapsløftet (for ti år siden) het nettopp «Kultur for læring» - fordi det viste seg gjennom forskning at helsevesenet og skolen - overraskende nok - var et av stedene med minst kultur for læring.

La meg legge til et siste viktig element. Jeg tror det er viktig at vi sier i fra om det som ikke fungerer. Vi må ha åpenhet om det. Vi må finne ut hvorfor ting ikke fungerer. Først da kan vi gjøre endringer. Og først ved å adressere det som ikke er så bra som vi skulle ønske, kan vi skape troverdighet om alt det som går bra. Veldig ofte er det de som sitter nærmest et problem som er de beste til å komme med forslag til bedre måter å løse en oppgave på.

Det bringer meg inn på ledelse igjen. Vi trenger ledere som har takhøyde for nytenkning og tilbakemeldinger. Og som tar ansvar for å bringe det videre. En slik kultur utfordrer også organisasjonsmodellen vår med stor grad av sentralisert beslutningsmyndighet.

***

Alle de fem virksomhetene har sterke profesjonskulturer og identiteter. Det gjør oppgaven med å utvikle gode tiltak for å komme dit vi vil kompleks, men den er ikke umulig. Noen tiltak er det naturlig at bare gjennomføres i én virksomhet, andre vil det kunne være nyttig og relevant å samarbeide om.  Vår evne til å samarbeide på tvers av sektoren blir viktigere i tiden som kommer.

Endringene i forsvarssektoren vil finne sted i den beste konservative idétradisjon. Vi vil ikke at dette arbeidet skal være preget av revolusjonerende enkeltinitiativ. Det vil være snarere være gradvis utvikling der bevisstgjøringen er første steg i prosessen.  En positiv endringskultur fordrer at vi ikke bare er åpne for nye ideer, men også åpne for at noen av de gamle ideene med fordel kan utgå. Vi må lære og noen ganger må vi også avlæres.  

Jeg er veldig glad for å ha dere med på laget. For en ting er sikkert - vi må jobbe sammen og spille hverandre gode.

Lykke til med endringsarbeidet!

Ekspedisjonssjef Kjersti Klæboe i Forsvarsdepartementet presenterte forsvarssektorens HR-strategi .
Ekspedisjonssjef Kjersti Klæboe i Forsvarsdepartementet presenterte forsvarssektorens HR-strategi.