Historisk arkiv

Politiske mål og forventninger til spesialisthelsetjenesten

Tale til sykehusene 30.01.

Få samfunnssektorer engasjerer mer enn sykehusene våre.

Det er ikke underlig. Vi er alle berørt.

Mange har en mening om utenrikspolitikk. Alle har en erfaring med helse. Vi setter store verdier inn for å drive sykehusene våre. Det står om livet. Intet mindre.

Det er en glede for meg å ønske velkommen til denne gjennomgangen av politiske mål og forventninger til spesialisthelsetjenesten. Jeg er glad for at mange har ønsket å være til stede.

Dette foredraget innleder en dag som leder frem til foretaksmøtene med de regionale helseforetakene senere i ettermiddag. Disse foretaksmøtene er en årlig begivenhet, men i år er det en forandring. Stortinget har vedtatt lovendringer som åpner for at helse- og omsorgsministeren kan lede foretaksmøtet. Jeg vil benytte den muligheten i dag.

Men først – om mål og forventninger til sykehusene.

Utgangspunktet er tydelig: Sykehusene er fellesskapets eiendom.  

I år skal vi bruke 115 milliarder kroner på drift og aktivitet ved norske sykehus. Dette er våre penger, fellesskapets investering – en formidabel og nødvendig satsing.

Desto viktigere er det at vi sikrer best mulig drift og best mulig styring av sykehusene, for å få mest mulig helse igjen for satsingen. Det er uttrykk for et stort politisk samfunnsansvar.

Alvoret i denne oppgaven har slått meg gjennom disse månedene som helseminister. Det er fordi jeg ser hvor viktig det er med gode sykehustjenester, hvor mye det betyr for folk. Men det er også fordi jeg ser hvor mye som står på spill.

Det er et unikt kjennetegn ved norsk helsetjeneste at vi har en så sterk offentlig sykehussektor, finansiert av oss alle, gjennom det spleiselaget som velferdsstaten er.

For regjeringen er dette en ressurs av avgjørende betydning for det norske samfunnet.

Men den sterke stillingen til sykehusene våre er ikke hugget i stein. Den er avhengig av at vi greier å opprettholde tilliten. Den er avhengig av at fellesskapet prioriterer store ressurser. Og den er avhengig av at vi gir sykehusene det arbeidsrom de trenger for å utdanne fagfolk, drive forskning, ivareta akuttfunksjoner – alt dette sammen med hovedoppgaven – å behandle pasienter.

Det er en helhet, og den må sykehuspolitikken ivareta.

Det er kommet forslag i den politiske debatten om at offentlige midler, tatt fra sykehusrammen, i større grad skal brukes til kjøp av helsetjenester hos private kommersielle aktører. Det skal åpnes for konkurranse om pasientene. De private, men offentlig finansierte sykehusene, skal være frakoblet det ansvaret som dagens sykehus har for å sikre at de som har størst behov, skal få hjelp først.

Regjeringen ønsker ikke å gå i den retningen.

Regjeringens ambisjon er å gjøre gode, offentlige sykehus enda bedre, slik at de kan betjene en befolkning i utvikling, med et tilbud som er i utvikling. Vi ønsker å ivareta det helhetlige ansvaret det er å drive moderne sykehus i et moderne samfunn.

Vår strategi er å bedre organiseringen og arbeidsdelingen mellom sykehusene.

Vi vil utvikle en bedre arbeidsdag i sykehusene, der menneskelige og materielle ressurser benyttes til det beste for pasientene.

Vi vil fortsette samarbeidet med private helseaktører, bygget på at det er et offentlig ansvar å prioritere ressursbruken, og å avgjøre hva og hvor mye de regionale helseforetakene skal kjøpe av tjenester.

Det er denne ambisjonen – å gjøre sykehusene enda bedre – dette foredraget skal handle om.

Folkehelse, samhandling, primærhelsetjeneste

Vi kan ikke se sykehusene løsrevet fra det samfunnet de betjener. Det er ikke et mål for befolkningens helse at aktivitetene ved sykehusene øker. Kanskje snarere tvert imot.

Mange ansatte i sykehusene sier til meg at de ofte behandler folk for tilstander som burde vært håndtert mye tidligere – langt unna sykehusene. I noen tilfeller er det overbehandling. Jeg tror de har et stort poeng. Og vi må gjøre noe med det.

Hva kjennetegner det store helsebildet?

Norge står midt i den brede, globale trenden med en voksende byrde fra livstilssykdommer, psykisk uhelse og helseplager som følge av overvekt og manglende fysisk aktivitet. Sykdommer som skader den enkelte og legger stort press på helse- og omsorgstjenesten.

Dataene fra studien The Global Burden of Disease, som ble utdypet i Oslo i forrige uke, er en tankevekker om nordmenns helse og risiko for uhelse i vår tid.

Vi har god folkehelse i Norge. Men det er store helseforskjeller mellom folk. Årsakene til forskjellene handler i stor grad om hvordan vi fordeler velferden, i form av inntekt og utdanning.  

Derfor er god fordelingspolitikk også god helsepolitikk.

Skal helsepolitikken ta dette bildet på alvor, trenger vi en mobilisering for folkehelse. Her ligger førstelinjeforsvaret mot sykdom og uførhet.

Tiltak må først og fremst settes inn på andre områder enn i helsesektoren. Utfordringene må møtes gjennom å utforme samfunnet slik at det hindrer sykdom og løfte livskvaliteten – for alle. Vi er godt i gang med en nasjonal folkehelsestrategi på tvers av alle sektorer. Strategien skal legges frem som en stortingsmelding nå i vår.

Vi er også godt i gang med en stortingsmelding om innovasjon i helse- og omsorgstjenesten i kommunene. Begge meldingene bygger på og videreutvikler samhandlingsreformen.

Det er verken ønskelig eller økonomisk bærekraftig at sykehusene alene skal være vårt redskap til å møte fremtidens helseutfordringer. Vi kan ikke reparere oss ut av livsstilssykdommene.

Med samhandlingsreformen legger vi opp til at mer behandling og flere tjenester skal tilbys i kommunene. Det er en historisk retningsreform.

Primærhelsetjenesten er avgjørende. Den må styrkes og tilpasses vår tid. Her har fastlegen en nøkkelfunksjon. Men fremtidens primærhelsetjeneste vil også ha større behov for helsefagarbeidere, sykepleiere, ergoterapeuter, fysioterapeuter og psykologer – for å nevne noen grupper. Bedre samspill, bedre samhandling.

Det blir vanskelig å lykkes med å styrke primærhelsetjenesten ved bare å flikke og lappe på det vi har. Jeg mener derfor at det trengs en bred gjennomgang og strategi som ser folkehelse og primærhelsetjenestens ulike deler i sammenheng.

Samhandlingsreformen handler ikke bare om at kommunene skal jobbe annerledes. Det handler om å gjøre hele behandlingskjeden samkjørt og bedre. Samhandlingsreformen forutsetter at kommunene og sykehusene samarbeider tettere. Alle kommuner og sykehus har inngått samarbeidsavtaler, og vi har endret finansieringssystemet.

Erfaringene så langt er at pasientene, i mindre grad enn tidligere, blir liggende på sykehus når de ikke trenger det, og at det blir flere og bedre tilbud i kommunene.

Jeg venter mye av dette tette samarbeidet mellom sykehus og kommuner. Blant annet innen rehabilitering, der vi så tydelig trenger god arbeidsdeling og godt samarbeid gjennom hele pasientforløpet.

Men la det være klart: Hovedprinsippet endres ikke. Trenger du spesialisthelsetjenester, skal du til sykehuset, og der skal det vente sikker behandling av høy kvalitet.

Fortsatt bred satsing på sykehusene

Midt i den daglige medieomtalen av krevende saker, er det verdt å slå fast: Folk i Norge er gjennomgående fornøyd med sykehusene. Og tilliten er høy. 

Dette er kanskje aller best uttrykt på denne måten: De som har vært i nærkontakt med et sykehus siste år, er mer fornøyd enn de som ikke har vært det.  

Kunnskapssenteret undersøker jevnlig pasientenes erfaringer med sykehusene. Hele 86 prosent svarer nå at de i ”stor eller svært stor grad” er tilfreds med behandlingen de har fått.

1,8 millioner av oss blir behandlet i spesialisthelsetjenesten hvert år. Tallet stiger fordi det henvises fler, og fordi sykehusene tilbyr mer. 

Det er rundt 135 000 ansatte i norske sykehus. De vil i år utføre mer enn 400 000 dagbehandlinger og nesten 5 millioner polikliniske konsultasjoner. Sykehusene vil stå for rundt 900 000 døgnopphold.

Tilsvarende tall for 2002 var 360 000 dagbehandlinger, litt over 3 millioner polikliniske konsultasjoner og ca 785 000 døgnopphold. Dette representerer en formidabel økning i aktiviteten i løpet av ti år.

Det er en omfattende virksomhet og sterke resultater. Det er en av de fineste formene for verdiskaping som skjer i samfunnet.

2012 var det fjerde året på rad at sykehusene hadde kontroll på økonomien. Samtlige regioner er nå i balanse – det er historisk. Siden 2005 har vi gått fra nullvekst i budsjettene og store underskudd, til budsjettert aktivitetsvekst og økonomisk balanse – både samlet for alle regionene og for hver enkelt region.

Dette er ingen liten bragd. Jeg vil takke de tusenvis av medarbeidere og ledere som har sørget for at vi sammen har lykkes med dette. Og alle sykehusstyrene, som har bidratt til å sikre balanse i fellesskapets økonomi.

Det er bred forståelse for at økonomisk balanse og respekt for Stortingets bevilgninger er viktig i seg selv.
Men det er også en forutsetning for utvikling.

Jeg merker godt når jeg besøker et sykehus med god økonomisk styring.

Det viser seg i aktivitetene. De øker. Det viser seg i investeringene. De øker også.

Det betyr ikke at alt er bare bra med sykehustilbudet. Det er for lange ventetider, for mange pasientskader som kunne vært unngått og flere kvalitetsutfordringer. Vi har tungrodd elektronisk kommunikasjon på flere områder. Og det trengs bedre ledelse.

Vi kan og skal bli bedre. Igjen – til beste for pasienten – men også for å forsvare den plassen fellesskapets sykehus har.

Jeg tror omstilling er regelen – ikke unntaket – for sykehusene. Men ingen omstilling er til for omstillingens skyld. Omstilling skal være gjennomtenkt, forankret og godt planlagt. Og skal ta de ansattes syn på alvor og sikre medbestemmelse i tråd med avtaleverket.

Omstillinger som ikke er gjennomgått, diskutert og forankret hos de ansatte, er motbakke. Det har vært for mange slike.

I løpet av fire måneder har jeg rukket å besøke sykehus i alle deler av landet. Jeg har som fast post på programmet å møte de tillitsvalgte, uten ledelsen til stede.

Bildet er ganske sammenfallende: Jeg møter faglig stolthet, store ambisjoner for pasienter og faget, opplevelsen av at mer ressurser kunne gi bedre tilbud, og frustrasjon over byråkrati og rapportering som stjeler tid fra pasientbehandling.

Jeg møter et bilde av kompleksitet – rundt bordet sitter representanter for et mangfold av organisasjoner og profesjoner. Det som forener dem er ønske om å gjøre det beste for pasienten. Det er et godt utgangspunkt.

                                                           ***

La meg utdype mine forventninger når det gjelder styringen av norske sykehus fremover:

Sykehuspolitikken er tydelig forankret i Stortingets overordnete vedtak.

Stortinget har en sterkere rolle i styringen av sykehusene i dag enn før helseforetaksreformen. Da regjeringen la frem forslaget til statsbudsjett i høst, hadde vi en omfattende rapportering fra de regionale helseforetakene å bygge på. På den måten kunne Stortinget fatte tydelige og opplyste vedtak om sykehuspolitikken.

Vedtakene ble formidlet i oppdragsdokumentet til alle våre sykehus – via regionene. Oppdragsdokumentet skal suppleres med eierkrav og rammer for virksomheten i foretaksmøtet senere i dag.

Som helseminister har jeg det løpende politiske ansvaret. Jeg svarer overfor Stortinget.

Når det er usikkerhet knyttet til et sykehus, så reises debatten i Stortinget. Det er spørsmål, høringer og interpellasjoner. Det viser at vi har et levende demokrati som legger føringer og følger opp.

Men jeg mener vi kan gå lenger. Flere har etterlyst en tydeligere debatt om sykehusenes struktur og utvikling i Stortinget. Det er en naturlig forventning – helse engasjerer i alle deler av landet. Det handler om store bevilgninger og utbygginger, sykehusene er store arbeidsplasser. Sykehusenes utvikling er, på et vis, samfunnets puls. 

De regionale helseforetakene har ansvar for å sikre god helsehjelp ved sykehusene – såkalt sørge-for-ansvar. I tillegg må de følge opp en lang rekke krav fra oss som eier.

Jeg mener at dette er klokt. Et system der smått og stort løpende skal på statsrådens bord, er ikke funksjonelt – jeg tror det vil gi dårlige beslutninger.

Administrativt og politisk er Norge skrudd sammen slik at helseregionene ikke samsvarer med et folkevalgt nivå. Men erfarne mennesker med politisk bakgrunn, som er utpekt av de lokalt og regionalt folkevalgte, sitter nå i flertall i de regionale styrene.

Kommunestyrer og fylkesting har klare meninger om sykehuspolitikken. Det er forståelig. De vet ofte hvor skoen trykker, og har viktige synspunkter. Vi bør i større grad engasjere dem til å formulere sine interesser og mål, for eksempel som innspill til neste rullering av den nasjonale helse- og omsorgsplanen.

Her kan de politiske rammene utdypes, blant annet ved å omfatte en samlet prognose for planlagt utbygging og oppgradering av sykehusene, og avklaring av felles mål på tvers av sykehusregionene.

Jeg mener også det vil være naturlig å videreutvikle den plan- og rapporteringsdelen som legges fram for Stortinget samtidig med forslag til statsbudsjett.

 Endringer i helseforetaksloven

La meg kort omtale Helsedepartementets eget arbeid med å ivareta eier- og styringsansvaret. Endringene i helseforetaksloven tydeliggjør dette ansvaret.

Fra 1. januar er det lovfestet at økonomiske og organisatoriske krav og rammer skal fastsettes i foretaksmøtet, som skal avholdes i januar/februar, altså det møtet vi skal ha senere i dag.

Departementets ansvar for å holde seg orientert om økonomien og andre viktige styringsdata, er nedfelt i loven. Det er naturlig at departementet er tett på i en del sammenhenger. Endring av sykehusstruktur og antall helseforetak i en region, skal fra nå av være resultat av en politisk beslutning. Dette endrer selvsagt ikke på sykehusenes og regionenes ansvar for planlegging og gjennomføring.

Jeg har løpende kontakt med styreledere og administrerende direktører i regionene. Formelle vedtak hører hjemme i formelle former. Men tett dialog har også en funksjon. Som eier vil jeg ha både det store bildet, og de mindre bildene. Som helseminister står jeg ansvarlig for begge.

Nå har vi endret helseforetaksloven slik at det tydeliggjøres hvilke vesentlige saker som skal besluttes av foretaksmøtet, altså av statsråden.

God styring krever en forutsigbar eierpolitikk. Det er verken mulig eller ønskelig at ethvert tema skal forelegges ministeren. Det er heller ikke klokt at eier – jeg som helseminister – detaljstyrer virksomheten.

God politisk styring betyr også respekt for at faglige beslutninger kan og skal tas i forsvarlige rammer. God politikk betyr noen ganger også å kunne holde fingrene fra fatet; altså ikke politisere det som ikke bør politiseres!

Helseforetaksmodellen

Så til organiseringen av sykehusene.

Det er 11 år siden staten overtok ansvaret for sykehusene, samtidig som vi sikret  lokal og regional styring. Vi kan snakke om den regionale styringsmodellen.

Modellen er ikke et mål i seg selv, den skal hjelpe oss til nå hovedmålet; god behandling av pasientene. I årene etter 2001 er mye justert og endret for å tilpasses  befolkningens behov.

Når jeg i dag understreker det viktige bidraget fra de regionale helseforetakene, så skyldes det først og fremst fire forhold.

For det første: Vi gjennomfører Stortingets vilje innenfor en åpen og demokratisk styringsmodell, med regionalt forankret politisk styring av et likeverdig helsetilbud over hele landet.

For det andre: Hele 90-95 prosent av et pasientforløp skjer internt i regionen. Regional organisering sikrer løpende styring basert på kunnskap om lokale forhold, og gode pasientforløp gjennom arbeidsdeling mellom sykehusene.

Vi vet av erfaring at slik arbeidsdeling ofte ikke skjer hvis beslutningene overlates til det enkelte sykehus. Derfor trenger vi regionene, som kan beslutte hvilket sykehus som skal gjøre hva.

For det tredje: Vi har fått orden på sykehusenes økonomi. Det er tydelig ansvarsdeling og økt oppmerksomhet på investeringer og nye utviklingsmuligheter.

For det fjerde: Vi har en struktur for god styring og prioritering ved beredskapssituasjoner. Det har vært viktig i dramatiske hendelser som 22. juli. Under influensaen nå i januar, ser vi betydningen av regional styring og koordinering av kapasiteten ved intensivavdelingene.   

Og la meg legge til: I løpet av det siste tiåret har regionene bidratt til mer standardisert og kunnskapsbasert behandling – med kvalitetsindikatorer, prioriteringsveiledere, mål for ventetider, og strategier for behandling av fedme, kreft, slag og andre alvorlige sykdommer.

Min vurdering er at modellen har levert gode resultater. Jeg er i mot å legge ned regionene og erstatte dem med et sykehusdirektorat eller innlemme dem i departementet. Det vil gi større sentralisering og svakere regional forankring, noe dere særlig vil merke i vest, midt og nord. Og det vil gjøre Helsedepartementet om til et sykehusdepartement. Det sender et galt signal for den brede helsepolitikken.

Jeg vil advare mot en ny omfattende omorganisering av sykehussektoren. Vi trenger ingen ny opprivende debatt om dette. Sykehusene trenger det ikke, og aller minst pasientene.

Slik jeg ser det, kan alle de moderne målene vi setter for våre sykehus, oppnås med dagens modell og justeringer vi gjør underveis.

Ett hovedmål er å få ned ventetidene

Vi skal arbeide systematisk med å korte ned ventetidene. Jeg er utålmodig på pasientenes vegne. En rad av forbedringer kan få ventetidene ned og fjerne flaskehalser.

Det grunnleggende er dette: Alle som har behov for akutt hjelp, får nettopp det: hjelp uten ventetid. Nær 80 prosent av døgnpasientene ved sykehusene er der etter en akutt innleggelse.

Om lag 270 000 av oss venter på time til utredning, behandling eller kontroll. De som har stort behov, venter kortest.

I gjennomsnitt er ventetiden 71 dager. Vi har satt mål om at gjennomsnittet skal under 65 dager. For barn og unge under 23 år med psykiske lidelser eller rusmiddelavhengighet, er en frist på 65 dager også forskriftsfestet. Både for rusbehandling (59) og psykisk helsevern – barn-unge (48) og voksne (46), er ventetiden kommet under målet om 65 dager i snitt.

Det vil aldri skje at ingen må vente. Skulle det vært slik, måtte vi dimensjonert våre sykehus til at all helsehjelp var akutthjelp. Det er verken realistisk eller ønskelig. Det ville bety at vi brukte fellesskapets ressurser på en uklok måte.

En hovedårsak til at vi venter, er at banebrytende medisinsk-teknologisk utvikling og økte forventninger til hva helsetjenesten kan bidra med, fører flere av oss til utredning og behandling i sykehusene. Stadig flere henvises til spesialisthelsetjenesten.

Det er legitimt å spørre om flere enn nødvendig henvises til sykehusene. Jeg mener vi bør gå tettere på de mekanismene som fører til en sykehushenvisning.

Bedre organisering av sykehusdriften og bedre pasientforløp mellom fastlege og sykehus er avgjørende for å få ventetidene videre ned. Tiltakene jeg annonserer i dette foredraget skal blant annet bidra til det.

Hovedstadsregionen

Det er ikke uvanlig at debatter i og omkring hovedstaden, farger den nasjonale debatten. Debatten om sykehusmodellen er ikke noe unntak. Det yter ikke alltid rettferdighet til regionene Vest, Midt og Nord.

I disse regionene skjer det mye bra utviklingsarbeid. For eksempel ligger Helse Vest i front på IKT, Helse Midt-Norge har kommet langt i å få ned fristbrudd, og Helse Nord har laget en meget ambisiøs investeringsplan som de har ryggrad til å bære.

Også i disse regionene erfarer de krevende omstillinger. Men det synes som de trekker i riktig retning. Og at samspillet internt i regionene er godt.

Det skjer også utrolig mye bra i Helse Sør-Øst.

Det har vært mye oppmerksomhet om sykehusene i hovedstadsregionen. Jeg skal ikke dvele ved historien. Det var viktig å rydde opp i arbeids- og funksjonsdelingen i hovedstadsområdet. Men det var og er krevende, særlig for de ansatte. Det får jeg høre når jeg besøker disse sykehusene. Ingen har tatt til orde for å reversere utviklingen. Vi skal fremover i tid, ikke tilbake.

Jeg mener at utviklingen ved Oslo universitetssykehus er på rett spor. De viktigste samordningene er gjennomført. Det gir sterke fagmiljøer og gode resultater.

Det er rom for justeringer, som at sykehuset velger å benytte sengeplasser andre steder. Jeg vet at det er økonomiske utfordringer. Men budsjettopplegget for 2013 er realistisk, og bør ta oss langt på vei i retning av økonomisk balanse.

Listen over sykehusets prestasjoner er lang. Det hører ikke hjemme her å gå gjennom den listen. Men vi skylder de tusener som jobber der å anerkjenne alt dette – fra fremragende medisinsk arbeid til verdensledende forskning.

Vi følger også det arbeidet som ledelsen ved Akershus universitetssykehus gjør med sykehusets utfordringer. Departementet har klare forventninger til Helse Sør-Øst og ledelsen ved Ahus, om at sykehuset skal ha gode faglige tjenester og rasjonell drift.

Medietrykket mot sykehuset har til tider vært stort. Arbeidspress og uheldige hendelser har dominert førstesidene. Jeg har gjort det klart at sykehusledelsen må være tydeligere til stede i slike saker og forklare situasjonen, både i offentligheten og overfor de ansatte.

Bekymringsmeldinger om Ahus tas på alvor. Helsedepartementet vil nøye vurdere de konklusjonene som Helsetilsynet og Fylkesmannen kommer til i de tilsyn som gjennomføres. Jeg har nylig forsikret meg om at de følger sykehuset tett.

Nå treffes tiltak for å sikre tiltrengte legehjemler ved Ahus. Akuttmottaket utvides. Det vurderes opplegg for økt antall sengeplasser.

Ledelse og ansatte understreker at de ønsker å beholde dagens opptaksområde. Jeg har ingen umiddelbare planer om å endre det. Men jeg mener det er rimelig at Helse Sør-Øst, og de andre regionene, løpende vurderer opptaksområdene for å sørge for at det til enhver tid er samsvar mellom kapasitet og pasientgrunnlag.

Vi arbeider for å få sykehusene i hovedstadsområdet i god og stabil drift.  

Et bidrag til dette er at vi i dag øker driftskredittrammen til Helse Sør-Øst. Det skjer gjennom en omfordeling mellom regionene, som fases inn over tre år. Helse Sør-Øst vil med dette få økt handlefrihet til å løse utfordringene i hovedstadsområdet. På denne måten harmoniserer vi fordelingen av driftskreditt i tråd med fordelingen av den ordinære inntektsfordelingen. 

                                                                              ***

Regionene har sine naturlige særtrekk. Den nasjonale sykehuspolitikken skal kjennetegnes av fellestrekk.

Et eksempel er at vi tilstreber likhet i hvilken behandling som gis for to pasienter med samme lidelse. Basert på vurderinger av hva som er beste kunnskap, utvikles nasjonale retningslinjer for hvordan faget skal utøves i hele helsetjenesten.

La oss se fremover: Vi skal fortsatt ha en desentralisert sykehusstruktur. Vi skal sentralisere det vi må, og desentralisere det vi kan.

Fremtidens sykehusstruktur må bygge på bedre samarbeid og arbeidsdeling mellom sykehus – mellom helseforetak og kommuner.  Og samarbeid mellom ledelse og tillitsvalgte, ansatte og brukere.

La meg fremheve tre viktige felles satsinger på tvers av regionene:

-          Et nasjonalt løft på IKT

-          et løft for kvalitet og pasientsikkerhet

-          og økt oppmerksomhet på rus og psykisk helse


Først: En helt nødvendig satsing på IKT
– der strategier og tiltak er trukket opp i stortingsmeldingen jeg la frem før jul.

Norge var et av foregangslandene for IKT i helsetjenesten. Vi var blant de første med elektroniske pasientjournaler. Man skulle tro at det var en fordel, men det betød samtidig at utviklingen skjedde mindre koordinert. Mange løsninger bærer preg av papir i elektronisk form.

Satsingene sprikte. Verken IT-systemer eller IT-folk snakket med hverandre – og det var ingen omforent politikk om standardisering og felles mål. Utviklingen stod i stampe.

Dette er historien, utgangspunktet. Helsesektoren omfatter et spredt felt av virksomheter – anslagsvis 17 000 – hvor ett sykehus er én virksomhet, en kommune en annen, og fastlegen en tredje. Den store utfordringen er å samordne disse når det gjelder IKT.

Vi er på vei – takket være de siste årenes lovendringer, samordning og store investeringer. 

Regjeringen har tatt et nasjonalt, helhetlig grep om IKT-politikken, og vi har investert i store prosjekter som baner vei for en ensrettet satsing: Automatisk frikort, eResept over hele landet, elektronisk meldingsutveksling, nettstedet helsenorge.no, og utvikling av kjernejournal.

I august starter vi ”pilotprosjekt kjernejournal” i Trondheim kommune.

Nå i februar setter Helsedirektoratet i gang utredningen om alternative løsninger for å realisere målet om ”én innbygger – én journal”.

Jeg forventer at dette skal bli nasjonale løsninger i fremtiden. Alle regionene skal bidra og departementet vil følge prosessen tett.

For å sikre at dette kan skje på best mulig måte, er det også behov for å se nærmere på regelverket, og et arbeid med revisjon av helseregisterloven er satt i gang. I tillegg arbeides det med forskrift om IKT-standarder.

Dette er helt grunnleggende grep for å nå regjeringens mål om at den enkelte innbygger skal ha tilgang til egne helseopplysninger og mulighet til å involveres i prosesser og beslutninger om egen helse.

En bred satsing på IKT er også avgjørende for å lykkes med samhandlingsreformen.

Regionene arbeider også med å etablere en nasjonal driftsorganisasjon for nødnett.
Her er det åpenbart at vi må ha tydelige nasjonale standarder.

 

Den andre ambisjonen er satsingen på kvalitet og pasientsikkerhet

Stortingsmeldingen om god kvalitet og trygge tjenester – lagt frem før jul – staker ut kursen. Den er ambisiøs og detaljert.

En ny brukerrolle er en tydelig tråd i kvalitetsmeldingen. Pasienter og pårørende skal føle seg ivaretatt, sett og hørt.

Dette skal få konsekvenser for styring og bruk av ressurser. Det blir bedre kvalitet på tjenester som er organisert på pasientenes premisser, bedre brukerinvolvering i retningslinjer og prosedyrer, og større brukerorientering i utdanning og forskning.

Dette er vinn-vinn for alle. Bedre resultater for pasienten og bedre ressursbruk i sykehusene.

Et viktig tiltak er oppstarten av et 5-årig program for pasientsikkerhet fra 2014. Programmet skal bygge på erfaringer fra pasientsikkerhetskampanjen ”I trygge hender” som avsluttes i år. På mine besøk ved sykehusene ser jeg hvordan dette arbeidet vinner forankring. Det vil gi resultater.

Det skal være åpenhet om kvalitet i norsk helsetjeneste – også når det går galt. Det er nå en klar forventning om at vi er åpne om skader og feil, at vi systematiserer lærdommen, og at vi viser i praksis at vi treffer tiltak for at det samme ikke skal skje igjen.

Denne åpenheten kan virke brutal. Åpenhet er bedre enn avsløring. Men i lengden vil åpenhet skape trygghet og tillit. Det krever at sykehusledelsen også evner å kommunisere utad, til media og befolkningen.

Vi har mye å lære om sikkerhetstenkning fra andre høyrisikosektorer. Derfor vil jeg oppfordre til tettere dialog mellom risikoutsatte deler av norsk industri og administrasjonen ved norske sykehus.

 

Den tredje ambisjonen er økt satsing på rusavhengighet og psykisk helse

Det er få andre områder hvor samhandling og samarbeid mellom profesjoner, virksomheter og nivåer er så viktig og kritisk som når det gjelder pasienter innenfor rus og psykisk helsevern.

Studien The Global Burden of Disease hadde noen tydelige budskap. Et av de tydeligste er hvordan rusavhengighet og psykiske lidelser vil få økende vekt i sykdomsbyrden – og hvordan dette er blant fagfeltene som krever mest samarbeid mellom sykehus og kommuner.

I avtalene mellom kommunene og sykehusene må vi ta høyde for tettere samarbeid om behandling, bolig, og oppfølging etter utskriving. Pasienten skal ikke måtte merke at grensen krysses mellom kommunenivå og spesialisthelsetjenesten. Her kan vi bli langt bedre.

År for år bruker vi mer penger på rusbehandling. Det vil fortsette. Men jeg vil advare mot å legge ensidig vekt på bevilgninger over statsbudsjettet. Vi må også tenke kvalitet og innhold i tjenestene.

Her vil jeg særlig peke på to utfordringer:

Hva virker for hvem? Jeg har bedt Helsedirektoratet sammenlikne pris og kvalitet i tiltak drevet av det offentlige og tiltak drevet av ideelle organisasjoner, der det benyttes flere ulike metoder. Vi må ha bedre kunnskap for å satse på de rette behandlingstilbudene.

Det har vært kritikk mot ventetider, fristbrudd og brutte behandlingsgarantier for rusavhengige. Her er det et tydelig rom for forbedringer. Jeg ønsker å endre systemet, og forbedre lovverket.

Jeg ønsker brukerundersøkelser som kan dokumentere hvordan brukerne selv opplever systemet. Jeg har også bedt de regionale helseforetakene vurdere kapasiteten på langtidsbehandling, særlig der rusfrihet er et mål. Her vet vi at de ideelle og frivillige spiller en viktig rolle. Kanskje bør den bli enda viktigere.

I psykisk helsevern ønsker jeg at omstillingen fortsetter i et raskere tempo. Distriktspsykiatriske sentre skal bli i stand til å ivareta alle allmennpsykiatriske funksjoner, herunder akuttfunksjoner gjennom døgnet. Vi ønsker og vil legge til rette for flere oppsøkende og tverrfaglige team som kan jobbe tett med pasienten.

Dette arbeidet skal forankres i regionale planer for fremdrift og utvikling.

Regjeringen har lansert en strategi for økt frivillighet og redusert bruk av tvang i psykisk helsevern. Som en begynnelse har jeg satt som mål at andel tvangsinnleggelser skal ned med 5 prosent i 2013. Det samme gjelder tvangsmedisinering.

Vi må knytte tjenestene til mennesker med rusavhengighet tettere opp mot tjenestene til mennesker med psykiske lidelser. For mange er det en klar sammenheng, og behandlingen må ha øye for dette.

Opptil 70 prosent av innleggelsene ved akuttmottak i psykisk helsevern, er pasienter med rusutløste psykoser. Også en betydelig andel innleggelser ved somatiske akuttavdelinger er rusrelaterte.

Jeg vil lytte mer til brukerorganisasjonene og få til en sterkere brukermedvirkning i politiske og faglige prosesser, både i rusfeltet og i psykisk helsevern. Og igjen; som del av samhandlingsreformen må sykehusene og kommunene jobbe tettere sammen – og bedre.

                                                           ***

Samspillet mellom offentlig og privat sektor

I resten av dette foredraget vil jeg omtale samspillet mellom offentlig og privat sektor. Balansen må være riktig. Og jeg vil redegjøre for ti konkrete forslag som kan gjøre fellesskapets sykehus enda bedre.

Vi har tradisjon for samvirke mellom det offentlige og det private, også innen helse. Det er en god tradisjon, så lenge målet er pasientens beste.

Pasientens beste handler om mer enn utredning og behandling. Det handler om at vi kan være trygge på at sykehusene holder mål, at de kan løse alle de viktige samfunnsoppgavene de har. Det forutsetter faglig robuste institusjoner, som også tar ansvar for forskning, utvikling, utdanning, opplæring og akuttberedskap.

Jeg vil anerkjenne de som gjør godt arbeid i samarbeid med den offentlige helsetjenesten: ideelle, frivillige og kommersielle. For meg er det viktig at behandling som er finansiert av det offentlige, underlegges de samme kriterier for prioritering som selve den offentlige helsetjenesten.

Det handler om å ivareta helheten. Det handler om å se pasienten først, ikke pengene først. På dette grunnlaget, og basert på sykehusenes prioritering, er kjøp fra private leverandører økt de siste årene. Samlet sett utgjorde slike kjøp rundt 12 milliarder i 2012, rundt 10 prosent av sykehusenes budsjett.

Jeg har sendt på høring konkrete forslag til hvordan vi kan styrke rettighetene til alle pasienter, når sykehuset ikke klarer å hjelpe innen forsvarlig tid.

Med dette forslaget skal pasienten, når sykehuset ser at fristen for avtalt helsehjelp vil bli overskredet, få et tilbud fra HELFO umiddelbart. Tilbudet kan gis i offentlig sykehus eller privat virksomhet.

Men det finnes en annen tilnærming til samspill med de private, som jeg ikke støtter.

Det handler om å øke bruken av private tilbud, ikke ved at det offentlige prioriterer og kjøper tjenester, men gjennom såkalt etterspørselsdrevet finansiering.

Det vil si at kommersielle aktører, uten avtale, kan selge et ubegrenset antall behandlinger, så fremt pasientene har et behov, og der det offentlige skal stå klar til oppgjør ved kassa – med fellesskapets penger.

En slik løsning er ingen god idé. Jeg vil advare mot den. Jeg mener det er avgjørende at fellesskapet styrer ressursbruken.

En slik modell, med private kommersielle sykehus med ubegrenset offentlig finansiering, vil medføre et voksende tilbud om utredning og behandling av ukompliserte lidelser.

Slik virksomhet vil legge beslag på en større andel av sykehusbudsjettet, på bekostning av andre tjenester, som for eksempel behandling av kroniske lidelser, rus- og psykiatripasienter, og forskning.

De fleste sykehusansatte erfarer at sykehusbudsjettene er stramme nok som de er, om ikke kommersielle aktører også skulle få ubegrenset finansiering fra samme pott.

En annen konsekvens vil være at fagmiljøene ved de store sykehusene svekkes, og at de offentlige sykehusene tappes for arbeidskraft når det fristes med høyre lønn på andre siden av veien. Også akuttberedskap og opplæring av nye spesialister, studenter og lærlinger vil bli svekket. Dette rokker i sin tur ved fundamentet for sykehusene.

I tillegg til pasientbehandling har fellesskapets sykehus andre viktige samfunnsoppgaver: Forskning, beredskap, utdanning av helsepersonell, og opplæring av pasienter og pårørende. Private kommersielle sykehus har ikke disse oppgavene.

Resultatet er også at de offentlige sykehusene tappes for ressurser, uten å kunne påvirke tilbudet. Regionale forskjeller vil bli tydelige; de private sykehusene, gjerne eid av store multinasjonale og kommersielle konsern, vil stort sett bli etablert i de store byene.

Resultatet er også mer helsebyråkrati som skal godkjenne og kontrollere, som skal betale ut offentlige penger etter stykkpris. Det flytter ansvaret for å prioritere bort fra demokratiske organer og fagmiljøer, og over til såkalt ledig kapasitet i markedet.

Løsningen er ikke å privatisere. Min strategi og mitt ansvar er å gjøre fellesskapets sykehus enda bedre i stand til å levere førsteklasses tjenester – til nytte for pasientene.

Her er 10 tiltak som, etter min mening, er mer treffsikre for å gi pasientene et bedre tilbud:

For det første: Vi vil ha lengre åpningstid ved sykehusene

Mange ser det: Rundt om i sykehusene står lokaler og utstyr for milliarder av kroner ubrukt store deler av døgnet. Vi har kartlegginger som viser at rommene med det dyreste medisinske utstyret, enkelte steder bare er i bruk 4 timer i døgnet – og bare på hverdager. Det vil si 20 timer i uka.

Vi kan ikke se på at våre felles ressurser benyttes så mangelfullt.

Pasienter er som de fleste andre. Travle mennesker som er opptatt på dagtid. Mange vil gjerne ha mulighet for besøke poliklinikken, få tatt røntgenundersøkelser og blodprøver om ettermiddagen. Men det er i liten grad mulig. Den planlagte aktiviteten ved sykehusene avsluttes tidlig på ettermiddagen.

I dag er om lag 80 prosent av de som står på venteliste, ventende på poliklinisk utredning eller behandling.

Det finner også sted hva vi kan kalle aktivitetslekkasje. Opp mot 7 prosent av pasientene møter ikke til avtalt time. Det tilsvarer 200-500 000 polikliniske konsultasjoner hvert år. Til sammenlikning venter 270 000 på behandling.

Med andre ord, hadde flere møtt opp, så ville ventetidene vært vesentlig kortere.

Jeg vil utrede hvordan vi kan bruke bygninger, utstyr og personell bedre enn i dag. Finne ut hva vi kan oppnå – og hva det vil kreve av oss – dersom vi utvider åpningstidene for planlagt virksomhet til for eksempel klokken 21.00.

Jeg har vært i dialog med ansattes organisasjoner og arbeidsgiverorganisasjonen Spekter om en slik utredning. De er kjent med ambisjonen; å styrke sykehusenes posisjon og evne til å møte befolkningens behov.

Utredningen skal være ferdig før sommeren. Dersom den viser at vi med utvidet åpningstid vil kunne øke behandlingskapasiteten innen forsvarlige rammer, vil det være en oppgave for partene i arbeidslivet å utvikle og tilpasse avtaleverket deretter.

For det andre: Vi vil jobbe for en heltidskultur og redusere bruken av deltid

Utvidet åpningstid har et stort potensial. Men det hjelper lite hvis det ikke er folk på jobb. SSB anslår at vi i hele helse- og omsorgssektoren kan mangle 57 000 helsefagarbeidere og 28 000 sykepleiere i 2035.

Samtidig har vi allerede en stor arbeidskraftreserve i alle som arbeider deltid i sykehusene.

Å legge om fra deltid til heltid er viktig for å utnytte den kompetansen vi har, bedre. Men det er også viktig for å sikre bedre kontinuitet i behandlingen, gi mer rom for kompetansebygging hos de ansatte.

Ikke minst er det viktig for å sikre rekruttering. Hvordan skal vil greie å rekruttere unge til utdanning og arbeid i helsesektoren hvis de blir avspist med en deltidsstilling. Det er et godt spørsmål.

Selvsagt skal det fortsatt være mulig å jobbe deltid om man har særlige behov som tilsier det. Men sykehusene som arveidsplasser må være basert på hele stillinger, fordi det best sikrer  kapasitet og kvalitet.

Regjeringen har satt mål om å redusere andelen deltid i sykehus med 20 prosent. Jeg vil berømme de sykehusene som gjennom systematisk arbeid i samarbeid med arbeidstakerorganisasjonene, virkelig har gjort fremskritt. De viser at det er mulig.

Jeg har klare forventninger til at sykehusene lærer av hverandre. Det er fortsatt et stykke igjen før vi er i mål. Målet står fast og blir presisert i dagens foretaksmøte. Jeg vil understreke dette – at reduksjon av deltid og etablering av en heltidskultur også har et kvalitetsaspekt – mer heltid gir bedre kontinuitet i behandlingen og for pasientene.

For det tredje: Vi vil ha bedre oppgavedeling mellom de som jobber ved sykehusene

Sykehusene har mange profesjoner. De bidrar med sin kompetanse, noen ganger er kompetansen unik for profesjonen, andre ganger ikke.

I moderne pasientbehandling må yrkesgruppene i økende grad samarbeide tettere og på tvers og i team.

Vi har for eksempel åpnet for at sykepleiere kan lede poliklinikker. Det er en mulighet enda flere sykehus bør se nærmere på.

Det trengs en ny mentalitet for hvordan vi innretter oss for å løse oppgavene. Det viktige er at pasientbehandlingen kan gjennomføres på en forsvarlig måte og med høy kvalitet.

For eksempel tror jeg at helsefagarbeidere kan utføre flere oppgaver enn i dag. Det samme kan sykepleiere, radiografer og andre høyskolegrupper.

Planer for å utvikle personellets kompetanse er viktig for alle virksomheter – også sykehusene. Alle virksomheter bør ha oversikt over behovet, og en plan for kompetanseutvikling.

Dette krever god og fleksibel ledelse, og tett samarbeid mellom ledelse og ansatte på sykehusene. Noen får det til i dag. Flere bør gå i denne retningen. Vi vil vurdere presise signaler for å bidra til det.

For det fjerde: Vi vil avvikle systemet med kvotefordeling av legestillinger

På nær sagt alle sykehus jeg har besøkt, har dette vært et ønske fra tillitsvalgte, andre ansatte og ledelsen. I alle regioner.

Siden 1999 har legestillinger vært fordelt til regionene etter kvoter. Vi kan trygt si at systemet er utdatert. Folk flytter mer, sykdomsbildet endrer seg, og alderssammensetningen påvirker hva slags leger det er behov for. Vi må følge opp med tilpassede tjenester på riktig sted og med riktig kapasitet.

Derfor vil vi fjerne legefordelingssystemet. Vi gjennomgår også andre godkjenningsordninger og reguleringer som står i veien for gode omstillinger.

Det betyr ikke at vi frasier oss styringsmuligheten, eller ansvaret for å sørge for tilgang til leger over hele landet. Vi har andre, mer tidsriktige styringssystemer for å påse at legeressursene kommer hele landet til gode, og at det blir opprettet utdanningsstillinger i områder der det er vanskelig å rekruttere spesialister.

Det mitt mål at disse endringene skal tre i kraft fra juni i år.

For det femte: Vi vil fjerne unødig rapportering

Når jeg møter fagfolk på sykehusene, så får jeg raskt høre om rapporteringspresset.

Summen av signaler, mål, rapporteringer blir for stor. Det er byråkratisk og arbeidskrevende. Ledere og ansatte i sykehusene mener at dette tar oppmerksomhet bort fra pasientene.

Noen knytter dette til debatten om hvordan offentlig sektor styres. Andre peker på konsekvensen av pasientrettigheter.

Helsesektoren organiseres og finansieres av fellesskapets midler. Da må vi ha rutiner for å rapportere tilbake til fellesskapet om at pengene er forsvarlig brukt, og at brukeren får gode resultater.

Det er ikke nytt. Måling av kvalitet og resultater på sykehus ble innført av Florence Nightingale for omkring 150 år siden.

Kall det ”old” eller ”new” management, men vi må ha ”management” av offentlig sektor, og av helsesektoren.

Men vi trenger kunnskap om hvor vidt det også foregår unødig rapportering. Derfor er vi i gang med ”prosjekt overrapportering”. Vi skal kartlegge omfanget og tidsbruken på dokumentasjon, registrering og rapportering i spesialisthelsetjenesten. Det gjør vi i samarbeid med representanter for arbeidslivets organisasjoner.  

Og så skal vi sammen trekke slutninger om hvordan vi kan effektivisere rapporteringen. Selvsagt vil IKT-satsing spille en viktig rolle her.   

For det sjette: Vi vil ha raskere diagnostisering ved alvorlig sykdom

Å vente på utredning og behandling er en belastning for alle pasienter. Belastningen er spesielt stor hvis det er mistanke om kreft eller annen alvorlig sykdom. Vi styrker bevilgningene, men penger er ikke nok.

Før jul var jeg i København – på Bispebjerg hospital – og hørte deres erfaringer med diagnosesentra for pasienter med uklare symptomer og mistanke om kreft eller annen alvorlig sykdom. De har gode erfaringer.

Jeg har bedt Helse Nord og Helse Sør-Øst om å etablere hver sin pilot med diagnosesenter. Pilotene vil bli utviklet ved Ahus og Universitetssykehuset i Nord-Norge (UNN). Så skal vi bruke lærdom fra de to pilotene til å vurdere om vi skal ha diagnosesentre over hele landet.

Vi kommer også med andre tiltak på kreftområdet. Vi bevilger 20 millioner kroner til å gjennomføre en ny kreftstrategi som kommer i 2013. Vi utreder oppstart av norsk behandling med partikkelterapi. Vi satser på brystrekonstruksjon etter brystkreft, og vi arbeider med en forsterket strategi for å forebygge og behandle prostatakreft.

For det syvende: Vi vil ha forskning, innovasjon og utprøving av ny teknologi

Det finnes knapt noen annen samfunnssektor enn sykehusene der vi så tydelig kan illustrere at faglig og teknologisk utvikling er til for menneskenes skyld – hvis vi prioriterer riktig.

I Norge har vi medisinsk kompetanse i verdensklasse. I 2013 får tre forskningsmiljøer innen helse status som senter for fremragende forskning – av totalt 13 slike sentra.

Jeg ønsker styrket samarbeid mellom helse- og omsorgssektoren, akademia og næringslivet. Det må skapes flere møteplasser for dialog om forskning og innovasjon mellom de sentrale aktørene. 

Jeg vil derfor etablere et dialogforum for forskning, utvikling og innovasjon i helse – vi kan kalle det HelseOmsorg21, som skal være en viktig møteplass og forum for samordning. 

Vi er gode til å trekke sammen i Norge, når forutsetningene er til stede. Tiden er inne for en slik satsing, det har mine møter med industri, forskning og helsetjenesten vist.

For det åttende: Vi vil ha bedre metoder for prioritering i sykehusene

Mye står på spill, derfor trenger vi gode metoder for riktig prioritering.

Vi kjenner bakteppet: Alle slags nye muligheter kan gi positive resultater, men de utgjør også et betydelig press på helsetjenesten. Ny teknologi og nye legemidler kan være svært kostbare, mens de økonomiske ressursene og tilgangen på personell alltid vil møte begrensninger.

Vi må ha overordnede prioriteringer for å styre denne utviklingen. Dette er et politisk ansvar. Vi har et ansvar for å støtte tjenestene i å ta de vanskelige valgene.

Målet er her som ellers: Pasientene skal være trygge på at de får god behandling, og at nye behandlingsformer kan tas i bruk på når det er dokumentert at de er sikre og effektive.

I forrige uke ”klippet jeg snora” for et nytt nasjonalt system for innføring av nye metoder i spesialisthelsetjenesten. Med det nye systemet introduserer vi en systematikk, en metode for å godkjenne hvilke behandlingsmetoder og legemidler som skal tas i bruk – som skal bidra til klok ressursbruk og tryggere tjenester.

For det niende: Vi vil ha sterkere samordning på tvers av regionene

I dag er det store forskjeller mellom sykehusene i hva de leverer, både faglig og økonomisk. Hadde alle sykehus levert i klasse med de beste, hadde vi hatt enda flere utmerkede behandlingsresultater og ekstra milliarder til rådighet. Hadde alle sykehus levert som det dårligste, så hadde vi tapt milliarder.

Vårt mål er at alle kan strekke seg og lære av de beste erfaringene. Derfor vil vi at erfarne sykehusledere, i større grad enn i dag, skal bidra med sin kunnskap slik at driften av våre sykehus kan bedres.  Vi ønsker en ordning der slik erfaring kan gjøres tilgjengelig for andre sykehus og der vi vil forvente at de gode eksemplene følges.

Vi trenger også sterkere mekanismer for at sykehusene kan løse oppgaver sammen på tvers av regionene.

Dette kan løses på ulike måter. Jeg vil ikke konkludere her. En mulighet som følge av endringer i helseforetaksloven, er at vi  åpner for at regionene kan eie ett eller flere helseforetak sammen, og at et helseforetak kan ha andre primæroppgaver enn å drive sykehus. Dette gjør det enklere å organisere noen oppgaver på nasjonalt nivå.

Jeg ser frem til dialog med helseforetakene og arbeidstakerorganisasjonene om dette fremover.

La meg nevne tre eksempler:

1: Sykehusbygg
Med den investeringstakten vi har i regionene, brukes det store beløp på å planlegge og utvikle sykehusbygg. Det bør i større grad bli slik at neste byggetrinn i én region, kan bygge på erfaringene fra siste byggetrinn i en annen region.

Jeg gir derfor regionene i oppdrag å utrede hvordan vi kan etablere et nasjonalt foretak for sykehusplanlegging. Utredningen skal være ferdig til høsten.

2: Innkjøp
Sykehusene kjøper hvert år varer og tjenester for titalls milliarder kroner. Mange innkjøp skjer nasjonalt gjennom Helseforetakenes Innkjøpsservice AS (HINAS).

Det er godt rom for å utvikle dette arbeidet videre, og mer kan kjøpes inn nasjonalt. Regionene arbeider allerede med dette, og i foretaksmøtet vil jeg be om at dette intensiveres.

3: IKT
Regionene har samarbeidet i flere år gjennom Nasjonal IKT. Dette har vært et nyttig samarbeidsforum hvor spesialisthelsetjenesten har tatt tak i felles utfordringer gjennom erfaringsutveksling, arbeid med felles "standarder", og til dels etablering av felles tiltak.

Men vi skal ha større ambisjoner. Vi er kommet i en fase hvor regionene må avgi beslutningskompetanse, så vi får et mer effektivt samarbeid på IKT-området.

Regionene vurderer å videreføre samarbeidet i en felles nasjonal organisasjon. Mitt budskap er at de må finne nasjonale samarbeidsløsninger for å møte felles utfordringer. De kan og bør bruke mulighetene i loven til å skape gode organisatoriske rammer for samarbeidet.  Dette vil departementet følge tett i tiden som kommer. 

 

For det tiende: Vi vil ha enda bedre ledelse ved norske sykehus

Ledelse er blant de aller viktigste temaene. Mye er bra, men jeg er overbevist om at mye kan bli langt bedre.

Som eier av sykehusene har jeg store forventninger til ledere på alle nivåer. Det gjelder fra den øverste lederen på et sykehus, til ledere på avdelings- og seksjonsnivå. Sykehusene er komplekse og krevende organisasjoner som trenger de beste lederne.

Jeg ser og hører at de som jobber i førstelinjen, tettest på pasienten – opplever at det er for store avstander til beslutningene, til ledelsen – noen snakker om fravær av ledelse.

Jeg ser og hører at målene for styringen, hver virksomhets mål og mening, i for liten grad oppleves å være eiet og utviklet der – på sykehuset, av de som jobber der.

Jeg ser og hører mange ledere på mange nivåer. Noen ganger virker det som en linje med for mange ledere, andre ganger at lederne ikke er en del av det samme prosjektet, at de ikke trekker i samme retning.

Jeg er overbevist om at vi må begynne resonnementet omkring ledelse med å gå til kjernen i verdiskapingen i sykehuset – til pasientmøtet.

Vi må tenke slik at den viktigste lederen i det daglige – det er førstelinjelederen – hun som gjør klar til operasjonen, organiserer akuttmottaket, klargjør klinikken. Det er henne vi andre må være til for, hele veien – også jeg som helseminister.

Å være leder betyr, i mange sammenhenger, å være til stede for dem du leder. Å være til stede for å sikre pasientene tjenester av god kvalitet, for å skape klarhet om rutiner og samarbeid og for å ta ansvar og gi ryggdekning i vanskelige beslutninger.

Jeg forventer at de regionale helseforetakene gjennomgår hvordan sykehusene innretter sine lederressurser. Dette er særlig nødvendig i dagens situasjon da et sykehus kan ha aktivitet spredt på ulike steder.

Ny teknologi i andre deler av samfunnet reduserer behovet for arbeidskraft. I deler av sykehusene fører det til flere ansatte – som må jobbe på nye måter, mer i team, mer på tvers av profesjoner og spesialiteter.

Dette vil fortsette, det vil komme nye sprang i oppfattelsen av sykdom, i diagnostikk og behandling. Det vil kreve mer av lederne. Det samme vil våre øvrige krav og forventninger til sykehuslederne. For eksempel til systematisk samarbeid med brukerne, med ansatte og deres organisasjoner, til solid HMS-arbeid, og til omfattende opplæring av lærlinger, elever, studenter og spesialister.

I dag mangler vi en systematikk i prinsipper for organisering av ledelse ved norske sykehus. En over 100 år gammel profesjonsbasert organisering er fortsatt synlig. Den samsvarer ikke gjennomgående med det som bør være det styrende prinsipp, samling av ressurser og innsats rundt pasienten.

I foretaksmøtet i dag vil jeg be regionene og sykehusene om å tilrettelegge for opplæring og oppfølging, slik at ledere i førstelinjen og på andre nivåer, har nødvendig kompetanse og støtte til å ivareta sitt lederansvar.

Jeg varsler også at vi utover våren vil be de regionale helseforetakene om en mer systematisk gjennomgang av hvordan sykehusenes ledelse er organisert, kriterier for lederrekruttering og opplæring og tydeligere krav til godt samspill mellom ansatte og ledelse.

                                                        ***

Vi har store ambisjoner for våre sykehus. Hovedstrategien for å sikre enda bedre pasientbehandling og kortere ventetider er å styrke og videreutvikle fellesskapets sykehus.

Vi har store forventninger til hva alle de dyktige menneskene som arbeider der, kan bistå med i noen av livets mest sårbare øyeblikk; øyeblikk av lykke, håp, fortvilelse og sorg.

Alle møter vi slike øyeblikk. Det understreker fellesskapet mellom oss som mennesker. Og det tydeliggjør for meg det fine ved at sykehus og aktivitetene der er fellesskapets ansvar.