Historisk arkiv

Styrket faglig ledelse...

Historisk arkiv

Publisert under: Regjeringen Bondevik II

Styrket faglig ledelse ved avdelinger og grunnenheter

Innledning

Styrket faglig ledelse av avdelinger og grunnenheter er ett av virkemidlene for å bedre styringen og den faglige kvaliteten på virksomheten ved universitetene og høgskolene.

Endringene i universitets- og høgskoleloven omfatter en rekke interne styringsfunksjoner. Bestemmelsene som regulerer styrings- og ledelsesforhold er fastsatt i følgende kapitler:

  • Kap. 1. Virkeområde og formål: § 2 nr. 8 om kvalitetssikring
  • Kap. 2. Institusjonens ledelse: § 4 Institusjonens styre, § 5 Delegasjon, § 6 Styrets sammensetning, § 10 Valg av rektor og prorektor, § 11 Valg og oppnevning av styret
  • Kap. 3. Organ for akkreditering og evaluering
  • Kap. 4. Administrasjon. Økonomi- og eiendomsforvaltning
  • Kap. 5. Generelle regler om styringsorganer
  • Kap. 6. Styrets klagenemnd
  • Kap. 7. Studentorganene
  • Kap. 8. Tilsettingsforhold

Det ligger også sentrale styringselementer i kapittel 9 og 10. Disse omhandler studiene og forhold knyttet til studentene og berører ikke selve styrings- og ledelsesordningen ved institusjonene. De viktigste styringselementene er gjengitt i kapittel 2. Det ligger utenfor personalpolitikkprosjektets mandat å drøfte disse nærmere. Det er imidlertid et sentralt punkt i mandatet å utarbeide strategi for styrket faglig ledelse ved institusjonene.

Etter de endringer Stortinget har vedtatt i loven, får universiteter og høgskoler frihet til selv å fastlegge den interne styrings- og ledelsesformen. Det innebærer frihet til å bestemme om avdelinger og grunnenheter skal ha faglige ledere som er rekruttert gjennom valg eller ved en ordinær tilsettingsprosess (åremålstilsatte). Styringselementene i reformen og institusjonenes forvaltning av den frihet som nå er gitt, blir rammebetingelsene for lederne ved avdelinger og grunnenheter.

Ledelsesutfordringer

Ledelsesutfordringer ved universiteter og høgskoler er drøftet i St. meld. nr. 27 (2000-2001) og St. meld. nr. 35 (2001-2002). Et hovedmål med denne rapporten har vært å drøfte mål, strategier og tiltak som bidrar til bedre styrings- og ledelesfunksjoner, herunder arbeidsgiverfunksjoner, ved universiteter og høgskoler. Det vises blant annet til kapittel 2 for nærmere omtale av noen utfordringer som følger av større frihet og nye styrings- og ledelsesformer. Flere ledelsesutfordringer og lederoppgaver i forbindelse med implementering av kvalitetsreformen er også drøftet foran.

Etter intensjonene i St. meld. nr. 27 (2000-2001) skal faglig leder på avdelings- og grunnenhetsnivå ha både faglig og administrativt ansvar for sin enhet. Det faglige lederansvaret er knyttet til oppgaver innen utdanning, forskning og forskningsformidling som avdelingen eller grunnenheten har ansvar for. Strategisk arbeid er en del av dette. Lederne har også ansvaret for at oppfølging av studentene blir vektlagt i større grad. I St. meld. nr. 35 (2001-2002) er det blant annet lagt vekt på strategisk forskningsledelse samt oppfølgingen og veiledningen av doktorgradsstipendiatene. Videre er lederen ansvarlig for å skape og videreutvikle gode arbeidsvilkår for sine tilsatte. Samarbeid, kollegial støtte, konstruktiv faglig kritikk, ros, anerkjennelse og teamarbeid er sentrale elementer i lederoppgavene. Det forutsettes at faglig leder følger opp arbeidet med kvalitetssikring og iverksetter tiltak for kvalitetsutvikling.

Det administrative ansvaret omfatter økonomistyring, forvaltning av enhetens arealer og personalledelse. Prosjektgruppen har i kapittel 2.4. ovenfor lagt til grunn at faglige ledere må ha et velkvalifisert administrativt støtteapparat og god drifts- og styringsstøtte. At faglig leder har et ansvar også for det administrative, betyr ikke at vedkommende må gjøre alle oppgavene selv. I praksis må det legges opp til delegering innen de administrative områder der dette er hensiktsmessig.

Lederne stilles i mange tilfeller overfor en krevende balansekunst med krav til resultatoppnåelse, omstilling og fleksibilitet samtidig som de skal ta hensyn til den enkelte medarbeiders forutsetninger og behov. På den andre siden er det også en betydningsfull lederoppgave å ta tak i problemer, som for eksempel medarbeidere som fungerer dårlig. Lederne må være tydelige, stille krav og ha integritet, mot og styrke til å følge opp.

Det er lagt mye makt og myndighet til de faglige lederfunksjonene ved avdelinger og grunnenheter slik disse er definert i loven. Det kan i seg selv gjøre stillingene mer attraktive og fremme rekrutteringen. For å lykkes i rollen er det viktig at den enkelte faglige leder har et bevisst fagpolitisk ståsted og motivasjon samt kan gis incentiver eller belønning ut fra lederkompetanse og resultater.

Kvalifikasjonskrav til faglige ledere

I St. meld. nr. 35 (2001-2002) er det referert til en rapport om det gode forskningsmiljø der det konkluderes med at det gode forskningsmiljø er levende, krevende og modig. Det samme kan sies om det gode arbeidsmiljø og den gode faglige leder.

I St. meld. nr. 27 (2000-2001) er det drøftet hvilke kvalifikasjonskrav som bør stilles til faglige ledere:

  • Høg faglig kompetanse
  • Stor faglig integritet og legitimitet
  • Betydelig evne til faglig lederskap
  • Evne til å utvikle levende, krevende og modige fagmiljøer, dvs. evne til faglig samarbeid og til utvikling av fagmiljøet
  • Evne til og interesse for formidling av forskningsresultater.
  • Stor personlig modenhet og integritet
  • Gode samarbeidsevner, evner, mot og vilje til å ta tak i endringsbehov og gjennomføre omstillinger

I St. meld. nr. 35 (2001-2002) heter det i kapittel 4.1.1: "Uavhengig av om valgt eller tilsatt leder blir prioritert, forutsetter departementet at institusjonene formulerer mål, krav og forventninger til lederne på alle nivåer (ledelsesmandat), og avklarer hvilke virkemidler som står til disposisjon for å oppfylle ledelsesmandatet."

Styrets strategiske ansvar og resultatansvar er det samme uansett hvordan de faglige lederne blir rekruttert. Kravene til de faglige lederne kan variere mellom institusjonene. Det er derfor viktig at kravene defineres ut fra den enkelte institusjons forutsetninger og behov.

Valg av styrings- og ledelsesform

Ledere for avdelinger og grunnenheter kan være åremålstilsatt gjennom en ordinær tilsettingsprosedyre eller rekrutteres gjennom en valgprosedyre. Universitets- og høgskoleloven gir hjemmel for å tilsette faglige ledere i åremålsstilling, jf. kapittel 2. Det kan velges en felles løsning for hele institusjonen eller kombinerte løsninger.

Noen hensyn er sentrale ved vurdering av ledelsesordning. Det er nødvendig å ha klare ansvars- og ledelseslinjer i organisasjonen. Alle tilsatte har krav på å vite hvem som er deres nærmeste leder. Videre er det viktig at den enkelte leder kjenner sitt ansvars- og myndighetsområde og de regler og retningslinjer som gjelder for behandling av ulike saker. Det er derfor sentralt at styret avklarer hvilke fullmakter og styringsvirkemidler de faglige lederne skal ha. I den forbindelse vises til adgangen universitets- og høgskoleloven gir til å delegere avgjørelsesmyndighet fra styret til andre ved institusjonen, jf. § 5 nr. 2. Delegasjonssperren styret selv er fjernet i en rekke bestemmelser.

Det er opp til institusjonens styre å avgjøre om det skal opprettes kollegiale styringsorganer under styret og eventuelt hvilke organer. Dette omfatter også avgjørelse om det bør etableres styrer for avdelinger og grunnenheter. Et hovedhensyn ved implementeringen av styringsreformen er å skape enklere og mer effektive beslutningssystemer og beslutningsprosesser.

Det er også viktig å ta hensyn til bestemmelsen i universitets- og høgskoleloven § 4 nr. 4: "[……] Organiseringen må sikre at studentene og de tilsatte blir hørt."

Rekruttering av åremålstilsatte faglige ledere

Prosjektgruppen foretok i oktober 2001 en grovtelling av det samlede antall faglige lederstillinger for avdelinger og grunnenheter i sektoren i dag. Samlet for hele universitets- og høgskolesektoren var det 131 avdelinger og 268 institutt. Tallet på institutt inkluderte over 80 ved NTNU. NTNU er inne i en omorganiseringsprosess som ventelig vil gi betydelig færre institutt. Selv om antall enheter der reduseres noe, er det likevel ca 400 stillinger eller lederfunksjoner som skal besettes, hvorav ca 130 dekaner. Ikke alle enheter er så store at ledelsesoppgavene fyller en hel stilling. Prosjektgruppen er oppmerksom på at antall stillinger eller funksjoner kan ha endret seg siden oktober 2001.

De fleste andre bedrifter i samfunnet har enhetlig ledelse der det faglige og administrative ansvaret er samlet. Stillingene eller funksjonene som faglige ledere ved universitetene og høgskolene skal besettes med personer som har gode faglige, administrative og personlige kvalifikasjoner, jf. St. meld. nr. 27 (2000-2001). Det er vanskelig å forutsi hvordan søkningen vil bli til de stillingene som lyses ut. Det er for liten kunnskap om markedet fordi det tidligere ikke har vært etterspurt ledere til denne type stillinger gjennom ordinær rekruttering med offentlig utlysing.

§ 30 a) nr. 2 i universitets- og høgskoleloven gir regler om utlysing, innstilling og tilsetting ved åremålstilsetting av faglige ledere. Det er styret selv som foretar utlysing og tilsetting. Begrunnelsen for å legge beslutningsmyndigheten til styret selv er gitt i Ot. prp. nr. 40 (2001-2002), kapittel 5.3.4.

Tilsetting skjer på grunnlag av innstilling fra et innstillingsutvalg oppnevnt av styret. Studentene skal være representert i innstillingsutvalget, hvis ikke styret enstemmig bestemmer noe annet. Det gis ikke andre føringer for sammensetningen av innstillingsutvalg. I forarbeidene uttaler imidlertid departementet følgende: " Departementet tar det for gitt at de tilsatte vil være representert i innstillingsutvalget, og at det er unødvendig å lovregulere dette."

Hovedregelen ved åremålstilsetting av faglige ledere er offentlig kunngjøring og tilsetting etter åpen konkurranse. Dette følger av tjenestemannsloven § 2. Både eksterne og interne kandidater står fritt til å søke stillingene ved offentlig utlysing. Den som vurderes å være best kvalifisert ut fra de krav som er stilt i kunngjøringen, vil bli tilsatt uavhengig av om vedkommende er intern eller ekstern søker.

Lønns- og arbeidsvilkår for faglige ledere

Den enkelte institusjon er selv ansvarlig for og rette myndighet til å fastsette lønns- og arbeidsvilkår for de faglige lederne uavhengig av om de rekrutteres gjennom valg eller ved tilsetting. I St. meld. nr. 27, kapittel 10.3.4 er følgende angitt: "[…] samtidig som stillingen også bør knyttes til mer attraktive lønns- og arbeidsvilkår, blant annet i forhold til forskningsarbeid."

De lønns- og arbeidsvilkår som avtales, må ligge innenfor Hovedtariffavtalens bestemmelser og institusjonens budsjettrammer. Fastsettelsen av lønns- og arbeidsvilkår skal være individuell og skje på grunnlag av den enkelte stillingens innhold, resultatkrav til lederen og kvalifikasjonene hos den som tilsettes. Godtgjøringen til valgte ledere ved de statlige høgskolene og kunsthøgskolene er regulert i egen avtale.

Innplassering i stillinger for åremålstilsatte faglige ledere

I forbindelse med de sentrale forhandlingene i 2002 ble det avtalt endringer i lønnsplan 17.500 under UFD. Lønnsplanen benevnes nå Faglige-administrative lederstillinger.

Det er innført stillinger som dekan (ltr. 55 - 86), instituttleder (ltr. 53 - 86) og studieleder (ltr. 49 - 84). Den eksisterende koden for rektor fikk et lønnsspenn fra ltr. 50 til ltr. 77. Etter prosjektgruppens oppfatning er den ikke justert på en tilfredsstillende måte. Dette lønnsspennet er neppe tilfredsstillende for alle institusjoner hvis rektor blir tilsatt på åremål uten at det gis tilleggslønn etter tillegg. Lønnsspennet burde etter prosjektgruppens mening alltid gå opp til det høyeste mulige alternativet på A-tabellen. Prosjektgruppen anbefaler departementet å ta dette opp ved neste justeringsoppgjør.

Lønnsplassering skal så vidt mulig skje innenfor hovedlønnstabellen. Det er likevel anledning til å bruke B- tabellen og kronetillegg dersom det er nødvendig for å finne et tilfredsstillende lønnsnivå. Det bør ikke undervurderes at lønn er en motivasjonsfaktor. Det må være dekning for lønnsutgiftene på institusjonens eget budsjett.

Åremålskontrakter for faglige lederstillinger

I forbindelse med tilsetting på åremål i faglige lederstillinger vil det være naturlig å avtale forskningstermin eller en periode avsatt til faglig oppdatering etter åremålsperioden.

Ved inngåelse av åremålskontrakt må det tas hensyn til om den åremålstilsatte har permisjon fra stilling ved samme institusjon eller fra en annen institusjon innenfor den statlige universitets- og høgskolesektoren, eller om vedkommende kommer fra en virksomhet utenfor sektoren. Hvis den åremålstilsatte ikke har permisjon fra statlig høgskole eller universitet, er det bare etterlønn som kan dekke finansiering av en eventuell periode til faglig oppdatering etter endt åremålsperiode.

Prosjektgruppen legger til grunn at tilsatt med permisjon fra statlig stilling vil ha størst behov for en periode til faglig oppdatering eller forskningstermin, og at det ikke er aktuelt med etterlønn i disse tilfellene. Det må avklares mellom institusjonene om deler av lønnen for slike perioder skal dekkes av "avgivende" institusjon, selv om det er mottakende institusjon som vil nyte godt av den faglige oppdateringen.

Alle elementer i lønns- og arbeidsvilkårene som avtales for åremålsperioden og etter at den er avsluttet, skal tas inn i åremålskontrakten.

Forskningsvilkår

Ved institusjonene er det ulike syn på hvorvidt åremålstilsatte ledere skal være ledere på heltid eller om de skal drive faglig virksomhet i tillegg til å ivareta lederoppgavene. Størrelsen på den enkelte avdeling og grunnenhet vil ha innvirkning på omfanget av lederoppgavene og kombinert med den typen forskning lederen driver, vil dette være med på å avgjøre om det er realistisk å finne tid til faglig virksomhet. Signalene fra departementet som er gjengitt ovenfor, må kunne oppfattes slik at institusjonene forutsettes å tilrettelegge for at lederne skal kunne opprettholde en del av sin forskningsaktivitet ved siden av lederfunksjonen. Institusjonene må selv vurdere hvordan det er mulig å legge til rette for en slik kombinert funksjon. Det må videre vurderes om det kan skaffes til veie driftsmidler til forskning på området.

Kostnadene til de lønns- og arbeidsvilkår institusjonene gir lederne, dekkes gjennom interne prioriteringer eller omprioriteringer. Det vises i den forbindelse til St. meld. nr. 35 (2001-2002) om rekruttering. Et hovedbudskap der er at institusjonene i større grad må tilgodese forskningsvilkår i disponeringen av sine budsjetter når de forventede økninger i forskningsbevilgningene kommer. Lønn og gode vilkår for faglige ledere må anses som en investering og tilrettelegging også for god forskning.

Permisjoner

Institusjonene har selv ansvar for å vurdere behovet for og eventuelt utarbeide nærmere retningslinjer for permisjoner. Prosjektgruppen vil likevel anbefale at personer som går fra fast vitenskapelig stilling over i faglig lederstilling på åremål i egen eller annen institusjon i sektoren, bør innvilges permisjon tilsvarende åremålsperiodens lengde. Dette vil bidra til å styrke den faglige ledelsen samlet sett i sektoren.

Lønn ved gjeninntreden i ordinær stilling etter avsluttet åremål

Etter endt åremålsperiode bør lønnen kunne vurderes på fritt grunnlag ved gjeninntreden i opprinnelig stilling. Det er ikke hjemmel for dette i eksisterende regelverk. Prosjektgruppen vil anbefale at UFD arbeider for å få endret Hovedtariffavtalen slik at det blir mulig. Prinsippet er allerede innført for tillitsvalgte og tilsatte i arbeidstakerorganisasjoner i Hovedavtalen § 35.

Når lønnsplassering vurderes etter avsluttet åremålsperiode, bør det tas hensyn til manglende eller redusert mulighet til faglig merittering og lønnsutvikling som følge av dette i åremålsperioden, belønning for utført innsats og kompensasjon for ervervet kompetanse som kan nyttiggjøres etter åremålsperiodens avslutning.

Leder- og ledelsesutvikling

Leder- og ledelsesutvikling er institusjonenes eget ansvar. Dette arbeidet må forankres i sektorens behov og ta utgangspunkt i universitetenes og høgskolenes særegne kulturelle betingelser. I den pågående modernisering av offentlig forvaltning legger AAD stor vekt på ledelsesutvikling. Prosjektgruppen er kjent med at AAD planlegger omfattende prosjekter på området. Det gir signaler om at det er viktig å satse på den type utviklingsarbeid. Etter prosjektgruppens vurdering ville det være interessant om universitets- og høgskolesektoren kunne ta del i en type pilotprosjekt i AADs satsing på leder- og ledelsesutvikling. Det ville passe inn i sektorens eget arbeid med å styrke ledelses-funksjonene og tydeliggjøre styrings- og ledelsesrollen. UFD anbefales å ta kontakt med AAD om dette.

Mange institusjoner har allerede i dag opplegg for leder- og ledelsesutvikling. For noen vil skikkelig satsing på området være krevende. Prosjektgruppen foreslår at institusjonene selv tar initiativ til å samarbeide med hverandre om slike tiltak, eventuelt med bistand fra Universitets- og høgskolerådet (UHR).

Rektorene ved universitetene og høgskolene er i en spesiell stilling som toppledere fordi de som hovedregel blir valgt blant de tilsatte. Det antas at flere vil ha glede og nytte av et systematisk introduksjonsprogram til rollen. I Norge er det ikke noe opplærings- og utviklingsprogram for rektorene slik det for eksempel er i Sverige. UHR anses å være en naturlig initiativtaker og aktør for dette. Prosjektgruppen vil anbefale at UHR tar initiativ til å planlegge og gjennomføre leder- og ledelsesutviklingsprogrammer for rektorene (rektorprogrammer).

Aktuelt innhold i leder- og ledelsesutvikling er drøftet i vedlegg 3.

Konklusjoner og anbefalinger

  • Institusjonene fastsetter selv, innenfor lov- og avtaleverk, intern styrings- og ledelsesordning og bestemmer lønns- og arbeidsvilkår for faglige ledere, både for åremålstilsatte og valgte. For statlige høgskoler og kunsthøgskoler gjelder egen avtale om godtgjøring av verv.
  • Den interne ledelses- og styringsordning forutsettes å gi klare og entydige linjeforhold og enkle beslutningsstrukturer. Eventuelle styringsorganer under institusjonens styre og ledere på ulike nivå må gis nødvendig ansvar og myndighet.
  • For å kunne rekruttere de beste til faglig lederskap bør det legges til rette for forskningsvirksomhet og for øvrig gis attraktive lønns- og arbeidsvilkår.
  • Prosjektgruppen anbefaler at tilsatte som går fra fast vitenskapelig stilling over i faglig lederstilling på åremål i egen eller annen institusjon i sektoren, innvilges permisjon tilsvarende åremålsperiodens lengde.
  • UFD bør ta opp spørsmålet om endring av lønnsspennet for kode 1004 Rektor (lønnsplan 17.500) ved neste justeringsoppgjør, slik at den høyest mulige plasseringen i koden tilsvarer A-lønnstabellens topplønn.
  • UFD anbefales å ta initiativ til endringer i Hovedtariffavtalen slik at det blir mulig å vurdere lønnen på fritt grunnlag ved gjeninntreden i opprinnelig stilling etter avsluttet permisjon.
  • Institusjonene har selv ansvar for leder- og ledelsesutvikling. Institusjonene oppfordres til å samarbeide om tiltak på dette området, eventuelt med bistand fra UHR.
  • UFD anbefales å kontakte UHR med sikte på initiativ derfra til å utvikle og gjennomføre leder- og ledelsesutviklingsprogrammer for rektorene ved universiteter og høgskoler (rektorprogrammer).
  • UFD anbefales å kontakte AAD med sikte på deltakelse fra universiteter og høgskoler i AADs satsing på leder- og ledelsesutvikling i den pågående modernisering av offentlig forvaltning.
  • Leder- og ledelsesutvikling ved universiteter og høgskoler må ta utgangspunkt i sektorens egne behov og kulturelle forhold.