Aktiver Javascript i din nettleser for en bedre opplevelse på regjeringen.no

Historisk arkiv

Nytt, nyttig og nyttiggjort

Historisk arkiv

Publisert under: Regjeringen Stoltenberg II

Innovasjonsnettverket i Sammen om en bedre kommune har jobbet annerledes enn de andre kommunene i programmet. Hva går innovasjon som metode ut på, og hva har kommunene fått ut av denne arbeidsformen?

Innovasjonsnettverket har bestått av følgende kommuner:

  • Grong kommune (omdømme)
  • Kristiansund kommune (kompetanse og rekruttering)
  • Frøya kommune (kompetanse og rekruttering)
  • Hamar kommune (heltidskultur)
  • Nøtterøy kommune (kompetanse og rekruttering)
  • Sarpsborg kommune (kompetanse og rekruttering)
Gustav Weiberg-Aurdal og Riche Vestby har ledet innovasjonsnettverket.
Gustav Weiberg-Aurdal og Riche Vestby har ledet innovasjonsnettverket. Foto: Ingebjørg Sørenes.

- Hensikten med innovasjonsnettverket har vært todelt. På den ene siden skulle kommunene drive utprøving for å finne nye løsninger på utfordringene som de ville jobbe med i programmet. I tillegg ønsket vi å gi dem kunnskap om innovasjonsprosesser som de kunne bruke på andre utfordringer i kommunen, forklarer Gustav Weiberg-Aurdal i KS, som har ledet innovasjonsnettverket.  

Hva er innovasjon?

To definisjoner har blitt mye brukt i nettverket: «Nytt, nyttig og nyttiggjort» og «innovasjon er en løsning som er så god at den blir tatt i bruk».

Gjennom hele prosessen har kommunene jobbet både med den teoretiske forståelsen og med konkrete verktøy. Verktøy som «Personas», «problemtreet», «5 hvorfor?», «cultural probes», ulike former for intervju og «omvendt brainstorming» er alle anerkjente verktøy som kommunene fikk teste. I tillegg ble KS verktøy, «N3 – Nytt, nyttig og nyttiggjort» presentert.

Samfunnsfloker

Mange av utfordringene det jobbes med i Sammen om en bedre kommunene går under betegnelsen «wicked problems», eller «floker», som det gjerne oversettes til på norsk.

- Kjennetegnene på en floke er at det er kompliserte utfordringer som mangler en enkel årsak eller en kjent løsning, og at løsninger som virket tidligere ikke lenger fungerer. I valg av kommuner til dette nettverket var dette et viktig kriterium. Kommunene hadde selv definert sine utfordringer som floker, forteller Weiberg-Aurdal.

Behov og løsning

Alt for ofte i prosjektarbeid har man for lett for å sette i gang tiltak. I innovasjonsnettverket ble det avgjørende å jobbe for å stille de riktige spørsmålene, fremfor å jakte svar. Kommunene skulle ikke skape løsninger for tidlig, men erverve seg innsikt i det egentlige behovet. «Stor B og liten L» lå som utgangspunkt for arbeidet.

- Vi ble drillet i de fem elementene som legger forutsetningene for å lykkes i et prosjekt: Behov x Løsningens verdi x team x ildsjel x forankring. Å tåle å bruke tid i behovsfasen før vi kom med forslag til tiltak, og ikke minst prøve ut tiltak, passet meg bra, og er en lærdom jeg har tatt med meg videre, sier prosjektleder i Nøtterøy, Anne-Britt Kjeldsberg.

At løsningen ikke skulle defineres for tidlig, kan imidlertid være utfordrende å kommunisere til styringsgruppe og andre involverte i kommunen. Det kan også være vanskelig å rapportere resultater på et prosjekt som bruker så lang tid i behovsfasen.

- Når det kreves resultater og løsninger raskt, blir det utfordrende å stå lenge i problemstillingsfasen. Som avdelingsleder for drift har jeg jobbet mye med utvikling i egen enhet. Da har vi imidlertid identifisert problemstillingen og gått rett på løsning – eller sett løsningen før vi har hatt klart for oss hva som er problemstillingen, sier Kristin M Lorentzen, som har sittet i prosjektgruppa til Hamar og tok over prosjektlederansvaret i kommunen i vår.

Innovasjonsspørsmål

I nettverksperioden utformet hver av kommunene et innovasjonsspørsmål, som skulle ligge til grunn for det videre arbeidet. Tre kriterier ble lagt til grunn:

1. Spørsmålet skulle inneholde en visjon

2. Den skulle ikke inneholde en løsning

3. Den skulle være formulert slik at den inspirerte til handling.

Innovasjonsspørsmål:

Hamar kommune: Hvordan kan vi sørge for at ansatte ønsker og får muligheten til å arbeide i større stillinger?

Grong kommune: Hvordan kan vi bidra til at ansatte i Grong kommune øker nærværet?

Nøtterøy kommune: Hvordan kan vi sørge for at tjenesten forstår og kartlegger kompetansebehovet?

Kristiansund kommune: Hvordan kan prosjektgruppa sørge for at Frei sykehjem rekrutterer og bruker riktig kompetanse på riktig sted slik at tjenestene blir av god kvalitet?

Sarpsborg kommune: Hvordan kan vi motivere den enkelte medarbeider til å ta utdanning?

Frøya kommune: Hvordan kan vi bidra til at Frøyasamfunnet benytter seg av kompetansen til kommunens tilflyttere?

Samskaping

Et viktig perspektiv i et innovasjonsprosjekt er tanken om å skape sammen. Å involvere de som er direkte berørt, bidrar til større mangold og flere ideer. Samtidig øker forankringen blant de involverte. Dette erfarte de på den første lokale samlingen i Nøtterøy kommune.

Prosjektleder i Nøtterøy kommune, Anne-Britt Kjeldsberg.
- Siden arbeidet skulle ta utgangspunkt i en floke, ble de ansatte bedt om å komme opp med problemer. Først tenkte jeg at problemene de tok opp ikke hadde så mye med temaet vårt å gjøre. Men de jobbet videre med å utforme målformuleringer, og prosessen endte opp med å bli svært lærerik og relevant. De ansatte tok lærdom av metoden som en integrert måte å jobbe på i hverdagen, forteller prosjektleder Anne-Britt Kjeldsberg, som har opplevd metoden som mer åpen, og mindre styrende.

- Det er de som vet hvor skoen trykker som selv skal definere utfordringene. Slik blir prosjektet mindre toppstyrt, og det er de ansatte som eier prosjektet, ikke prosjektleder.

Prosjektleder i Sarpsborg, Bent Roni Oterholt, er enig i at felles refleksjon og sterkere involvering av dem som blir berørt har gitt økt bevissthet i organisasjonen.

- Dette er noe vi synes vi har lykkes med i de lokale småskalaprosjektene som er kjørt i prosjektperioden, sier han.

Samarbeid på tvers

Å tilrettelegge for tverrfaglig samarbeid er et annet viktig tiltak for å oppnå innovasjon. Ved å samle ansatte med ulik erfaring og kompetanse er det lettere å utfordre vanetenking og skape nye ideer.

Et godt eksempel på dette er prosjektet til Frøya, hvor næringslivet gikk inn som er fjerde part da de fant ut at de hadde mange felles målsettinger og interesser i arbeidet. Kommunen jobber med kompetanse og rekruttering, og utarbeidet følgende innovasjonsspørsmål: «Hvordan kan vi bidra til at Frøya-samfunnet benytter seg av kompetansen til kommunens tilflyttere?»

For å svare på dette har kommunen iverksatt en rekke tiltak. De har blant annet kartlagt kompetansen til 250 fremmedspråklige innbyggere gjennom et eget digitalt skjema. De har gjennomført norskkurs for rundt 250 personer, og utarbeidet en tiltaksplan for norsk- og morsmålsopplæring i skoler- og barnehager. Et mentorteam som skal veilede de fremmedspråklige i utdannings- og yrkesløpet er på plass, det samme er en språkpatrulje som skal drive oppsøkende virksomhet til barnehager, skoler og bedrifter.

Prosjektleder i Frøya, Jan Otto Fredagsvik.

- Vi har fått flere henvendelser fra andre kommuner og institusjoner som ønsker å besøke oss for å se hvordan vi arbeider med integrering. Nå er kommunen invitert med som referansekommune på et større NTNU-prosjekt om folkehelsearbeid. Vi har ikke alle svar, og har fortsatt en vei å gå, men vi ser at arbeidet gir resultater, sier prosjektleder i Frøya, Jan Otto Fredagsvik.

Mangfold av kommuner

De seks kommunene som har deltatt i innovasjonsnettverket har hatt ulike perspektiv, ulik bakgrunn og erfaringer. De har jobbet med ulike tema og har derfor hatt ulike forutsetninger. Den minste kommunen var Grong med sine 2 600 innbyggere, i andre enden av skalaen lå Sarpsborg, med et innbyggertall på 55 000.

- Kanskje ville større likhet i kommunestørrelse og fagområde gjort at det hadde blitt lettere å konsentrere seg om selve innovasjonsmetodikken. Selv om vi lyktes bra i starten, havnet nok også vi etter hvert over i tradisjonell arbeidsmetodikk, med fokus på milepæler og forfallsdatoer. Kommunens plansystemer og arbeidsmåter er velkjente, mens det er mindre avklart hvordan innovasjonsmetodikk kan bli en del av dette. Da blir det utfordrende for prosjektlederne å implementere nyervervet prosjektmetodikk inn i det lokale utviklingsarbeidet, sier prosjektleder i Sarpsborg, Bent Roni Oterholt.

Oterholt understreker likevel de har fått utrettet mye i prosjektet.

Prosjektleder i Sarpsborg kommune, Bent Roni oterholt.

- Deltagelsen førte til at kommuneledelsen søkte om opptak for studenter på det nyopprettede innovasjonsstudiet ved Høyskolen på Lillehammer. Sarpsborg kommune har hatt med tre studenter i inneværende skoleår, og er nå en av de få kommunene i landet som har uteksaminerte studenter derfra. Samtidig har det pågått et lokalt initiert innovasjonsprosjekt i kommunen. Dermed er det flere krefter som bidrar til å etablere et felles kunnskapsgrunnlag, og en bevissthet på hva som skal til for å skape innovasjon.

Til toppen