Innlegg på Spekters sykehuskonferanse

Kjære alle sammen,

Det er en glede å være sammen med dere i dag.

På en viktig konferanse om et viktig tema.

Dere spør om ledelse i sykehus er en spagatøvelse.

Det gir noen ubehagelige assosiasjoner.

I hvert fall for dem av oss som er stive og støle etter mange og lange timer ved forskjellige møtebord og skrivebord. 

Spagaten – som jo er en vrien øvelse for de aller fleste – brukes ofte som bilde på hvor krevende det er når målene er mange og motstridende.

Jeg kan forstå at det kan oppleves slik å være leder på et sykehus.

Dette er jo lederstillinger som krever omtrent det samme som å komme ned i en flat spagat: Utholdenhet, fleksibilitet og øvelse.

Sykehus er store virksomheter med kompleks aktivitet.

Behovene er store. Det er budsjettene også. Men de har en grense.

Fagmiljøene er sterke. De vil det beste for pasientene sine – men ser ikke alltid det helhetlige ansvaret som lederne har.

Det er mange måter å lede på.

Man kan lede med årets budsjett som rettesnor.

Eller fjorårets visjoner.

Man kan lede med signaler fra stivbeinte statsråder i tankene.

Eller sette kursen etter kritikk fra kolleger som frykter kutt.

Det er viktig å forholde seg til både budsjettene  og visjonene.

Både til støle statsråder og kritiske kolleger.

Men det er ikke budsjettet som skal ha hovedrollen.

Ikke statsråden heller.

Det er hovedpersonen som skal ha hovedrollen.

Det kan synes som en selvfølge. 

Men er det faktisk ikke.

 I Norge er vi gode når det handler om behandling.

På mange områder helt i verdenstoppen.

Vi behandler hjertene og smertene.

De vonde armene og de problematiske tarmene.

Vi er flinke på skader, sykdommer og symptomer.

Men vi er ikke like flinke til å se menneskene som har dem.

Vi er gode på helbredelse.

Men ikke like gode på opplevelse.

Slik ender hovedpersonen ofte opp med birollen.

Det er dette som er den største utfordringen i helsetjenesten vår.

Både på sykehusene og i kommunene.

(Og i det litt forblåste landskapet mellom dem.)

Når vi ikke ser hele menneskene – går vi også glipp  av ressursene deres.

Ressurser som er viktige både for å bli frisk og for å mestre sykdom.

I arbeidet med helse- og sykehusplanen vår fikk vi innspill fra pasientene.

De sier dette: «Å mestre egen sykdom er en medisin som brukes for lite.»

Så dere,

Vi må organisere tjenestene våre ut fra pasientens behov og ønsker.

Vi må bygge en kultur der det er en selvfølge å se tjenestene fra pasientens ståsted.   

Oj oj, tenker kanskje noen.

Dette må jo bli både komplisert og kostbart!

Men det blir det faktisk ikke.

Erfaringer viser at pasienter som blir involvert og informert ofte velger mindre inngripende behandling enn pasienter som ikke blir involvert og informert.

Erfaringer viser at det å organisere tjenestene ut fra pasientens behov og ønsker gjør dem både enklere og bedre.

Kommer det mer penger?

Jeg får nesten alltid dette spørsmålet når noe ikke fungerer som det skal.

Hvis noe skal bli bedre, må det mer penger til.

Det er som regel omkvedet – både blant politikere og journalister.

Men bedre tjenester handler ofte om langt mer enn penger.

Det handler ofte om hvordan tjenestene er organisert.  

Det handler ofte om hvordan pasienten blir møtt.

Misforstå meg ikke.

Sykehusene og kommunene skal ha økonomisk handlingsrom som gjør det mulig å møte utfordringene i helsetjenesten i årene som kommer.

Men de største utfordringene våre møter vi ikke ved å øke ressursene.

Vi møter dem med å bruke ressursene på en klokere måte.

Og kjære publikum.

De viktigste ressursene våre er ikke penger.

De viktigste ressursene våre er fagfolkene og deres kompetanse.

Det er dem vi må bruke på en klokere måte.

Ikke ved at de skal løpe enda fortere.

Eller arbeide enda raskere.

Nei. Ved at de får bruke tiden sin på det de gjør best.

På pasientbehandling.

Det er dette lederskap i sykehusene i bunn og grunn handler om.

Det handler om ressursforvaltning.

Når vi først er inne på dette med bruk av ressurser.

Det er kvinnene som dominerer blant de ansatte på sykehusene våre.

På de aller fleste områder. Bortsett fra på toppene.

Der er mennene i flertall. 

Det er jo ikke klok bruk av ressurser.

Jeg har valgt kvinner til å lede styrene i Helse Sør-Øst og Helse Nord.

Ann-Kristin Olsen og Marianne Telle.

De er ikke valgt fordi de er kvinner.

De er valgt fordi de er dyktige.   

Vi trenger dyktige folk til å lede sykehusene våre i fremtiden.

Jeg har derfor bedt helseregionene være bevisste på å utvikle og rekruttere kvinnelige ledere – spesielt til stillinger på toppledernivå.  

Maalfrid Brath i Manpower sier det slik:

 - Vi må erkjenne at det å få frem kvinnelige ledere er et topplederansvar. Jobben kan ikke delegeres. Det er ledelsen som gjennom handling og kulturbygging må sørge for at det faktisk skjer en endring.

Jeg er helt enig.

Jeg gjentar gjerne hennes oppfordring til kvinner også:

-Det er viktig at kvinner våger når de får sjansen. De må av og til ta på seg en skjorte som er to nummer for stor. Man vokser raskt inn i den, sier hun.

Da håper jeg de dyktige kvinnene i denne salen har fått med seg budskapet som er ment for dem!

I går hadde jeg foretaksmøte i de fire regionale helseforetakene der styrene fikk utdelt oppdragsdokumentet for 2016

Der fikk sykehusene målene for året vi nettopp har begynt på.  

Det første året jeg var helseminister halverte jeg antall krav og tiltak.

Nå har jeg gått enda lengre.

Og gjort lista enda kortere.

I år får sykehusene tre overordnede mål for all aktivitet i 2016.

Alle handler om raskere og bedre pasientbehandling.

Det første målet er å redusere unødig venting og variasjon.

For mange venter for lenge på utredning og behandling.

Derfor må vi ta i bruk både offentlige, idelle og private krefter.

Derfor må vi utnytte ledig kapasitet.

Derfor må vi bruke ressursene våre på klokere måter.

Pakkeforløp for kreft har vist at ny organisering av arbeidet gir kortere ventid for pasientene og bedre utnyttelse av fagfolkene.

Denne måten å organisere arbeidet på skal vi ta i bruk på flere områder.

Gjennomsnittlig ventetid skal under 65 dager.

70 prosent av kreftpasientene skal være registrert i et pakkeforløp.

Det andre overordnede målet er å prioritere psykisk helsevern og tverrfaglig spesialisert rusbehandling.

Vi vil at mennesker som strever med rusavhengighet og psykisk sykdom skal få bedre behandling og oppfølging i sitt nærmiljø.

Vi vil ha mer bruk av frivillighet.

Vi vil ha mindre bruk av tvang. 

Kanskje noen av dere har revet dere i håret over den gylne regel i årene som har gått.

Det kommer dere til å fortsette med.

Vi opprettholder kravet om at veksten innen psykisk helsevern og tverrfaglig spesialisert rusbehandling skal være høyere enn innen somatikk på regionnivå.

Det tredje overordndede målet er bedre kvalitet og pasientsikkerhet 

Vi har blitt ganske flinke til å måle kvalitet.

Men vi er ikke like flinke til å bruke denne informasjonen.

Ledere må bruke fakta om kvalitet til å utvikle virksomheten.

Pasienter skal kunne bruke fakta om kvalitet til å velge behandlingssted.  

Kvalitetsmålinger og pasienterfaringer skal offentliggjøres og brukes aktivt i forbedringsarbeid.

Det skal ikke være korridorpasienter.

Andelen sykehusinfeksjoner skal under 4,7 prosent.

Alle ledere på alle sykehus må forholde seg til disse tre overordnede målene i 2016.

For ti år tilbake hadde vi få gode data om kvalitet og pasientsikkerhet på sykehusene.

I mangel på andre data, ble lederne målt på om de holdt budsjettet.

I dag er det annerledes.

Vi har et bredt sett av kvalitetsindikatorer.

Vi har 53 kvalitetsregistre som gir informasjon om aktiviteten i sykehusene.

Vi har pasientsikkerhetsprogrammet og meldeordninger som gir informasjon om pasientsikkerheten.

Vi har helseatlas som viser variasjonen i praksis mellom sykehusene.

Det gir lederne informasjon om kvaliteten på arbeidet de er ansvarlig for.

Det gir dem verktøy til å gjøre jobben.

Vi vil at disse dataene skal brukes systematisk når de offentliggjøres. Minst en gang i året bør lederne sammenstille all tilgjengelig informasjon om egen virksomhet for å se på helheten.

De må stille spørsmålet: Er det behov for omstilling?

Vi har sendt på høring en forskrift om styring og ledelse i helse- og omsorgstjenesten som stiller dette kravet til ledere.

I alt arbeid med å utvikle og omstille sykehusene for å heve kvaliteten på tjenestene og møte utfordringene i fremtiden er det et viktig lederansvar å involvere medarbeidere på alle nivåer.

Det er god ressursforvaltning!

Men, kjære publikum.

Ledere må ikke bare forholde seg til det som skjer på eget sykehus.

De må også forholde seg til det som skjer på andre sykehus.

Noen hevder den nasjonale helse- og sykehusplanen jeg la fram før jul handler om sykehussentralisering.

Det stemmer ikke. 

Den handler om hvordan vi skal ta små og store sykehus i bruk for å sikre folk gode helsetjenester der de bor i fremtiden.  

Sykehusene våre har altfor lenge konkurrert om å være best i akkurat de samme tingene.

Små sykehus har villet utføre like avansert behandling som store.

Store sykehus har tatt på seg oppgaver som små utfører best.

Det har rett og slett vært for liten styring med hvem som gjør hva.

Derfor har mange sykehus blitt mer opptatt av å gjøre mest enn å gjøre det best.

Vi vil at sykehusene våre skal være best.

Men de må være best på forskjellige områder.

Det er ikke bare god ressursforvaltning.

Det er også helt nødvendig for å møte fremtidens utfordringer.

Om vi fortsetter å løse oppgavene i helsetjenesten som i dag, vil vi trenge 40 prosent flere ansatte i helsetjenesten i 2040.

Det er ikke bare umulig.

Det er ikke ønskelig heller.

Derfor må vi løse oppgavene på klokere måter.  

For å løse oppgavene bedre – må vi vite hva oppgavene er.

Nylig kom nyheten om at antallet dødsulykker i trafikken fortsetter å synke. 125 personer mistet livet på veiene i 2015.

Det er 125 for mange. Men antallet er lavere enn på mange tiår.

I 1970 – året før jeg ble født – mistet 560 mennesker livet i trafikken.

Mindretallet av oss dør brått og uventet.

Flertallet av oss lever lenge med sykdom.

Flertallet av oss dør langsomt.

De største utfordringene i fremtidens helsetjeneste vil være sykdommer og lidelser som utvikler seg over tid – og som må behandles over tid.

Det er:

  • kreft
  • hjerte- og karsykdommer
  • muskel- og skjelettlidelser
  • psykiske lidelser og rusavhengighet.

Pasientene vil trenge opererasjon av fagfolk med spisskompetanse på det store sykehuset i byen.

Og deretter behandling og oppfølging over tid av fagfolk med bred kompetanse på det mindre sykehuset i nærmiljøet sitt.

Pasientene må ofte forholde seg til flere sykehus.

Det må sykehusene også!

De må slutte å konkurrere og begynne å samarbeide som team der medlemmene utfyller hverandre og har forskjellig ekspertise.

De må samarbeide for å gi pasientene helhetlig behandling.

De må samarbeide om personell.

De må samarbeide om utdanning og utvikling.

Vi kommer ikke bare til å legge til rette for et tettere og mer forpliktende samarbeid sykehusene imellom.

Vi kommer også til å stille tydelige krav om det.

Kjære alle sammen.

Ingenting av det jeg har snakket om her i dag, er mulig å få til uten godt lederskap.

Absolutt ingenting.

Nå gløtter kanskje noen av dere ned på skrivebordsstive lår og tenker på spagaten.

Til dere vil jeg si.

Ja, vi har ambisiøse mål.

De stiller store krav til lederskap.

Men de handler om det samme.

De trekker i samme retning.

Noen av dere har sikkert hørt om direktøren på Ringerike sykehus som ble kåret til årets leder av Legeforeningen i 2014.

Han heter Per Bleikelia, og var tidligere ekspedisjonssjef i Helse- og omsorgsdepartementet.

Per arbeidet med sykehus i departementet.

Men det var først etter at han selv hadde vært pasient, at han forsto hva som er viktigst for en leder på et sykehus.

Da forsto Per Bleikelia at lederens viktigste jobb er å legge til rette for at fagfolkene på sykehuset gjør jobben – for pasienten.

Bleikelia har tatt ned skiltet der det sto "direktør" på kontordøra si.

I stedet har han hengt opp et skilt der det står "ansvarlig tilrettelegger".

Dere som er ledere skal slippe å skru ned skiltene.

Men det er dette som er jobben deres.

Det er dette som er jobben min.

Vi er ansvarlige tilretteleggere.

Vi skal legge til rette slik at pasienten får rask behandling og god behandling.

Det kan være dere må løpe fort.

Det kan være dere kommer til å hoppe høyt.

Men spagaten skal dere slippe.

For dere skal ikke få motstridende mål av meg.

Dere får ett mål som dere skal sette aller høyest.

Dere skal gi hovedpersonen hovedrollen.

Tusen takk for meg!