Nåsituasjonen og utgangspunktet for strategien

Strategien bygger på kunnskapsgrunnlaget og sentrale premisser for tidligere strategi, men er supplert med ny kunnskap som departementene må ta hensyn til. En sentral kilde er Direktoratet for forvaltning og økonomistyrings (DFØ) analyse av utviklingen av departementsrollen.

Flere viktige utviklingstrekk har forsterket seg gjennom de senere årene. Dette gjelder blant annet økt vekt på sikkerhet og beredskap, redusert økonomisk handlingsrom og knapphet på arbeidskraft. Det samme gjelder klimautfordringene vi står overfor, og det høye tempoet i teknologiutviklingen. Samfunnsutfordringene og oppgavene vi skal løse fortsetter å bli mer komplekse, og de går på tvers av den tradisjonelle sektorinndelingen. Den samme utviklingen skjer i EU, og også dette påvirker norsk forvaltning. Globalt er det en utvikling i retning av at demokratiet i flere land er under press, det er en økende kritikk av byråkratiet og tilliten til forvaltningen er synkende.

Samlet er dette utviklingstrekk vi i departementene må møte. Når omgivelsene endres, må vi utvikle og tilpasse måten vi jobber på. Her ligger det også mange muligheter.

Strategien for perioden 2021–2025 la stor vekt på samordning og samarbeid. Som et resultat av strategien har departementene tatt i bruk kjernegrupper, og Departementsakademiet er etablert. Men vi må gå videre. Vi må videreutvikle arbeidsformene våre for å sikre helhet og langsiktighet i sektor- og samfunnsstyringen og budsjettprosessen. Slik kan vi bedre bidra til å løse komplekse samfunnsutfordringer. Samtidig skal vi også videreføre og ivareta alle de positive sidene ved sektorprinsippet med tydelige roller og klar ansvarsdeling for oppgavene, der det er best egnet.

I vårt arbeid med politikkutvikling og -gjennomføring kreves det at vi er både lydhøre for og lojale til politisk ledelse, og ivaretar faglig integritet og nøytralitet. Samtidig må hver enkelt se egne fagområder i en større sammenheng og hvordan de inngår i helheten.

I alle deler av samfunnet stilles det krav til effektivisering, og det er knapphet på kompetent arbeidskraft. Dette gjelder også for departementene. Vi må ha effektive arbeidsprosesser og ta i bruk digitale verktøy og kunstig intelligens så langt det er mulig og sikkert. Undersøkelser viser at mange ansatte i departementene mener de ikke har tilgang til nødvendige digitale verktøy, og at for få tar i bruk verktøy i tråd med den digitale utviklingen. Dette må tas tak i, blant annet gjennom vår nye virksomhet Departementenes digitaliseringsorganisasjon (DIO). Vi må også utvikle flere effektive fellestjenester i departementene. Dette er et område der vi ikke er kommet langt nok.

Forventningene til departementene er store. For å lykkes, er vi avhengig av at vi er en attraktiv arbeidsplass som klarer å beholde og utvikle medarbeidere og ledere. De siste tjue årene har departementsansatte blitt eldre, og vi har utfordringer med for lite mangfold. En mer felles og strategisk tilnærming til personalpolitikken er ett svar.

Innflyttingen i nytt regjeringskvartal legger til rette for forsterket samarbeid mellom departementene og mer fleksible måter å jobbe på. Dette gir departementene gode muligheter for tverrdepartementalt samarbeid. Et godt resultat avhenger av aktive valg fra både ledere og medarbeidere.