4 Core SAS

4.1 Om strategiplanen Core SAS

Core SAS er gjeldende strategi for SAS AB som ble lansert i forbindelse med egenkapitalemisjonen i fjor. Core SAS gjennomgås her som grunnlag for vurderingen av den nye emisjonen.

Core SAS bygger på at selskapet i større grad skal fokusere på det skandinaviske luftfartsmarkedet, som fortsatt er et attraktivt marked med en høy andel forretningsreisende. SAS har en markedsandel på mellom 40 og 60 pst. i Skandinavia, og i Norge er markedsandelen på 60 pst. SAS har sammen med Widerøe og Blue 1 en produktportefølje tilpasset en virksomhet med drift ut fra Skandinavia. Core SAS er bygget opp rundt følgende hovedpunkter:

Satsning på kjernevirksomhet

SAS har definert all virksomhet som ikke knytter seg til flyvirksomhet til og fra Nord-Europa som utenfor kjernevirksomheten. Selskapet besluttet i fjor å selge all virksomhet som ikke støtter opp under kjernevirksomheten. Dette innebar salg av de fleste flyselskapene selskapet eide som Spanair, Air Baltic, Air Greenland, Estonian, m.fl. I tillegg er bakketjenesteselskapene i London og Paris samt en del fraktselskaper solgt. Salgene er, med unntak av noen mindre selskaper, allerede gjennomført.

Satsing på forretningsreisende

Analysen bak Core SAS var at langsiktig lønnsomhet best sikres ved å satse på ruter og nettverk tilpasset forretningsreisende. Dette er fortsatt selskapets vurdering. Denne satsingen innebærer økt fokus på punklighet, regularitet, enkle innsjekkingsprosedyrer etc. for å styrke den kommersielle modellen. Det innebærer at SAS ikke lenger fokuserer på å konkurrere på fritidsmarkedet. Dette er ruter som i stor grad ivaretas av lavprisaktører som Norwegian og Ryanair. Målsetningen ved inngangen til 2009 var å redusere virksomheten med 23 fly innen 2011 og redusere antall ruter fra 188 til 114. Ved utgangen av 2009 hadde selskapet tatt ut 14 fly, noe som tilsvarer 67 pst. av målesetningen.

Redusere selskapets kostnadsbase

Opprinnelig tok SAS sikte på å redusere de årlige kostnadene med 4 mrd. svenske kroner. Dette bestod av lønnskutt og økt produktivitet blant de ansatte tilsvarende årlige kostnadsreduksjoner på 1,3 mrd. svenske kroner og i øvrige kostnadsreduksjoner på 2,7 mrd. svenske kroner som skulle gjennomføres i løpet av 2009 og 2010.

Strømlinjeformet organisasjon

Tidligere var virksomheten i stor grad desentralisert med nasjonale flyselskap som hver for seg hadde egen administrasjon. Selskapets nye organisering innebærer at all forretningsmessig virksomhet inkludert all ruteplanlegging og prisbeslutninger legges sentralt til SAS AB. På nasjonale nivå opprettholdes bare produksjonsenheter. Administrasjonen av SAS er sentralisert og lagt til hovedkontoret i Sverige.

Styrking av selskapets kapitalstruktur

Selskapets finansielle situasjon mot slutten av 2008 var utfordrende og det var derfor behov for å få tilført frisk kapital. Vurderingen den gang var at basert på selskapets anslag for resultatutvikling skulle en emisjon på om lag 6 mrd. svenske kroner være tilstrekkelig, også til å møte fremtidig finansieringsbehov til nye fly.

4.2 Departementets vurdering av Core SAS ved emisjonen i april 2009

Bakgrunnen for statens støtte til emisjonen var at SAS befant seg i en vanskelig økonomisk situasjon. Vurderingen var at selskapet måtte tilføres kapital for å gjennomføre nødvendige tiltak i Core SAS og gjennom det sikre eiernes verdier.

Rådgiverne, departementet og de andre hovedaksjonærene konkluderte med at selskapets anslag for et kapitalbehov på vel 6 mrd. svenske kroner for å kunne gjennomføre sin forretningsplan var godt begrunnet. Det ble også vurdert dit hen at statens investering på 710 mill. norske kroner ville kunne gi markedsmessig avkastning dersom selskapet lyktes i å gjennomføre forretningsplanen. Det ble understreket i anbefalingen fra statens finansielle rådgiver og i proposisjonen at det var betydelig risiko knyttet til gjennomføringen av forretningsplanen. Dette skyldtes i hovedsak at det på dette tidspunktet var vanskelig å anslå hvordan markedet for luftfartstjenester ville utvikle seg. Det var også knyttet stor usikkerhet til enkelte nøkkeltall som var grunnleggende for å gi en positiv avkastning.

Det ble samtidig vurdert slik at styrets forslag på det tidspunktet representerte det eneste realistiske alternativet for å ivareta aksjonærenes verdier i SAS.