Innovasjon

Foto: Ilja Hendel

Hvordan selskaper arbeider med innovasjon, har stor betydning for deres langsiktige konkurranseevne. Denne delen handler om hvordan innovasjonsarbeid kan utvikles og støttes gjennom organisering, kultur og kompetanse – fra idé- utvikling og eksperimentering til implementering og verdiskaping.

Kapittelet innledes med professor Georg von Krogh fra ETH Zürich sine perspektiver på norske selskapers konkurransefortrinn, og hva som kjennetegner virksomheter som lykkes med innovasjon. Videre presenteres forsvarssektorens innovasjonsmodell, et samarbeid mellom Forsvarets forskningsinstitutt (FFI), Forsvaret og industrien, og hvordan denne modellen har utviklet seg i takt med stadig raskere teknologisk utvikling. Deretter deler kategori 2 selskapene Simula og Gassnova erfaringer fra sitt arbeid med innovasjon.

Hva kjennetegner innovative selskaper?

Samtale med Georg von Krogh

Innovasjon løftes ofte frem som avgjørende for konkurransekraft og langsiktig verdiskaping. I denne samtalen peker professor i strategisk ledelse og innovasjon ved ETH Zürich , Georg von Krogh, bl.a. på betydningen av forskning og utvikling, kultur, samarbeid og investeringer i selskapers innovasjonsarbeid. Han reflekterer også over hvorfor Sveits lykkes med innovasjon, og norske selskapers fortrinn og utfordringer.

Hvordan definerer du innovasjon?

Den enkle måten å definere innovasjon på, er at det er nye ideer som er verdifulle, og som er implementert. Det trenger ikke være ideer som kommer fra selskapet, det kan også være ideer som kommer utenfra, som fra brukere og kunder.

Når vi innenfor strategi- og innovasjonsområdet vurderer hvor innovativt et selskap er, ser vi gjerne på andelen av omsetningen som kommer fra produkter eller tjenester som typisk er yngre enn seks måneder, ett år eller tre år, avhengig av bransje. For eksempel vil et selskap der rundt 50 prosent av omsetningen kommer fra yngre produkter eller tjenester være et veldig innovativt selskap. Men det er ikke all innovasjon som genererer omsetning, og det er heller ikke all innovasjon som nødvendigvis er økonomisk motivert – det kan for eksempel være ideer som kommer fra brukere eller kunder.

Hva kjennetegner innovative selskaper?

Et klart kjennetegn på et innovativt selskap er en stadig og planlagt strøm av nye og forbedrede produkter og tjenester til markedet. Her er det store forskjeller mellom selskaper. Det kan også være en jevn og kontinuerlig strøm av prosessforbedringer – hvor produksjonskostnader tas ut på en jevn og gradvis måte. De mest innovative selskapene har gjerne en jevn strøm av nyheter og kontinuerlig forbedring, heller enn færre og mer støtvise tiltak.

Et annet kjennetegn er en kultur for innovasjon. Det er spesielt to ting som kjennetegner en innovativ kultur. Det ene er åpenhet – åpenhet for kunnskap både innenfra og utenfra selskapet. Det andre er samarbeid. Innovative selskaper er ofte gode på å bryte ned fagspesifikke siloer, er gode på samarbeid på tvers av enheter og på å finne markedsmuligheter på tvers av siloene. De kan også ha mer porøse grenser mellom selskapet og omverdenen – de deltar i kunnskapsutveksling med for eksempel kunder, konkurrenter, leverandører, andre selskaper, universiteter og forskningsinstitutter, ofte i en tidlig fase, og de bruker denne kunnskapen aktivt til å utvikle nye ideer, produkter og tjenester og kommersialisere disse raskt. Denne åpne og samarbeidsorienterte formen omtales gjerne som åpen innovasjon. Det finnes også mer lukkede modeller for innovasjon, der interne ideer, kunnskap og prosesser driver innovasjonen frem, som gjerne involverer FoU-enheter, markedsavdelinger og produksjon.

Hva er spesielt viktig for modne og større selskaper som ønsker å øke sin innovasjonsevne?

Jo større selskapet er, jo viktigere er det å være åpen og jobbe med kulturen. Det bør være en kultur for samarbeid internt og eksternt, og gis rom for eksperimentering. Det må være lov til å teste ut nye ting, og feile i dette mulighetsrommet.

Det er også viktig at selskapene ser utenfor egen bransje. Ofte kommer konkurransen utenfra, fra mindre selskaper som går under radaren. Det er viktig å se disse selskapene, se nye teknologier som kan komme og utforske hva det kan bety for selskapet.

Videre er det avgjørende å kunne absorbere ny teknologi. Det vi vet, er at selskaper som har en jevnlig investering i FoU, er bedre til å absorbere ny teknologi utenfra, men det er farlig å tro at alt skal utvikles internt uten påvirkning utenfra.

Fallgruvene er at modne større selskaper kan bli veldig byråkratiske. Det er innovasjonshemmende. For mange nivåer gjør det tungt å nå frem med ideer. Hvis selskapet da er i konkurranse med små innovative selskaper, blir det vanskelig. Derfor er det viktig for store og modne selskaper å vurdere hvordan man kan gjøre organisasjonen flatere. Kan man for eksempel bruke teknologi og KI til å forbedre kommunikasjonen og koordinere arbeid bedre? Samtidig er det viktig å ha dette rommet for eksperimentering. Også store selskaper kan få til det. Et eksempel er farmasibransjen, som består av store organisasjoner, men som ledd i innovasjonsarbeidet bygger opp celler og team som jobber med nye terapier for pasienter gjennom hele utviklingsfasen og følger opp helt frem til markedet. Det er ikke umulig å være stor og samtidig innovativ.

Hva er ledelsens rolle i å skape en innovativ kultur?

Kultur er noe av det viktigste lederne bør ha på agendaen. Det starter med en åpenhet for å lære hos toppledelsen. Vil man at organisasjonen skal være åpen, må man bryte ned barrierer og ikke være lukket selv. Ledelsen må også gi rom for eksperimentering. Og det må være psykologisk trygghet. Det handler om at man kan eksperimentere, og det må være lov å gjøre feil. Man bør se på prosjekter som eksperimenter man kan lære av. Det handler om positiv og omsorgsfull ledelse.

Hvilke insentiver kan fremme innovasjon og hva kan eventuelt hemme det?

Insentiver som er fokusert mot enkeltindividets innsats er dårlig nytt når det gjelder innovasjon – da blir alle konkurrenter. Innovasjon handler om nye ting, der man ikke kjenner fasitsvaret og hva som blir resultatene. Teaminsentiver er bedre for å fremme innovasjon – for å få frem og prøve ut nye ideer. En form for belønning eller anerkjennelse fra ledelse og kolleger for nye ideer og deltakelse i utviklingsprosesser kan også bidra positivt.

Sveits scorer høyt på innovasjonsindekser. Hva er årsakene til dette?

En av grunnene er at Sveits har mange universiteter på topp 100-lister i verden. Dette bidrar til et sterkt økosystem for innovasjon, med en rekke spin-off-selskaper. Fra ETH Zürich etableres om lag 30–40 slike selskaper i året. 95 prosent av disse overlever de første (verste) fem årene.

Det andre er at flere store teknologiselskaper og andre selskaper har plassert FoU-aktiviteter i Sveits, som Google, Disney og IBM. Det er også etablerte innovative sveitsiske selskaper som Roche og Schindler, som investerer mye i FoU. Det bidrar også til et økosystem som skaper selskaper, ny teknologi og mange nye muligheter.

Det siste er at det er stort fokus på tverrfaglighet på universitetene i Sveits – og det har forplantet seg ut i næringslivet og samfunnet.

Har norske selskaper noen konkurransefortrinn?

Norske selskaper har store konkurransefortrinn. Det er for det første økonomisk og politisk stabilitet i Norge, noe som betyr at man kan gjøre investeringer for fremtiden – satsninger som tar noe tid å få ut i markedet.

Norge har også topptalenter og gode universiteter, og Forskningsrådet og Innovasjon Norge som støtter godt omkring økosystemene for innovasjon.

Videre har Norge god tilgang på råvarer og fornybar energi.

Samtidig er det en god ledelseskultur i Norge. Det er mange trygge og dyktige ledere som fremmer kultur for åpenhet og samarbeid – det skaper et konkurransefortrinn.

Hva er din oppfordring til norske selskaper som vil bli mer innovative?

Vi har en jobb å gjøre i Norge med å investere mer i FoU, og investere mer i samarbeid med universiteter, høyskoler og forskningsinstitutter. Næringslivet gjør det stort sett veldig godt, men når innovasjonstakten skal opp, er det viktig å investere mer og at disse investeringene er stabile. For hvis et selskap i liten grad driver med FoU, spesielt utvikling, så er det vanskelig å være innovasjonsledende i markedet.

Det er også viktig for innovasjon å åpne opp. Det må åpnes for globale talenter og gi talentene muligheter. Det må også være en kultur som gjør at de føler seg velkomne. Det har vi, men det kan gjøres enda mer.

Samtidig er det viktig at vi forsterker globalt samarbeid, også utenfor Norden. Så her er det bare å fortsette dette arbeidet, som vi har vært gode på i mange år.

Innovasjon for forsvarsevne – erfaringer fra trekantsamarbeidet

Norge er et lite land med begrensede ressurser, store havområder, krevende geografi og et sikkerhetspolitisk landskap i rask endring. Det stiller høye krav til hvordan vi utvikler, anskaffer og tar i bruk ny teknologi. For Forsvaret handler innovasjon ikke først og fremst om teknologi i seg selv, men om å omsette kunnskap, ideer og industrielle kapasiteter til operativ evne. Forsvarets forskningsinstitutt (FFI) har som oppdrag å drive anvendt forskning og utvikling for et effektivt og relevant forsvar, et sikkert samfunn og en konkurransedyktig forsvarsindustri. FFI blir dermed et bindeledd mellom Forsvaret, vitenskapelige miljøer og bedriftene som produserer utstyret Forsvaret bruker.

En sentral del av den norske innovasjonsmodellen i forsvarssektoren er trekant-samarbeidet mellom Forsvaret, FFI og industrien. Modellen bygger på tett samspill mellom operative brukere, forskere og teknologimiljøer i industrien. Forsvarets operative behov er alltid utgangspunktet, FFI bidrar med forskning, teknologiforståelse og systemkompetanse, mens industrien utvikler og industrialiserer løsninger. Dette samspillet gir utviklingsmiljøene god forståelse for operative behov og utfordringer, og gjør det mulig å utvikle løsninger som er relevante, brukernære og teknologisk avanserte.

Trekantmodellen har historisk bidratt til at Norge har utviklet nisjebaserte, høyteknoogiske og internasjonalt konkurransedyktige forsvarsprodukter. Det autonome undervannsfartøyet Hugin, sjømålsmissilet Penguin og Naval Strike Missile og NASAMS er eksempler på produkter der samspillet mellom Forsvaret, norsk forsvarsindustri og FFI har vært avgjørende.

Multipurpose-ammunisjon fra Nammo er et annet eksempel på et vellykket produkt av dette samspillet. Likeledes er selskapets nye satsing på våpenbærende droner også et resultat av tidligere teknologiprogrammer med FFI og samspill med Forsvaret.

Som nok et eksempel på et vellykket innovasjonsløp kan det nevnes at FFI og Nammo gjennom felles forsknings- og utviklingsarbeid lykkes med å utvikle en helt ny røyksvak kruttype som benyttes i rakettmotoren til det britiske laserstyrte missilet Lightweight Multirole Missile (LMM) fra Thales Air Defence. Dette er et missilprodukt som blant annet er viktig for mobile luftvernsystemer som beskytter mot angrep fra droner. Rakettkruttet er i stor grad basert på norskproduserte, høyenergetiske materialer laget av Chemring Nobel ved Sætre i Asker.

Det som kjennetegner slike innovasjonsløp, er ikke én enkelt faktor, men kombinasjonen av flere. Brukerdrevet innovasjon, iterative utviklingsløp, tillitsbasert samarbeid, langsiktige prioriteringer og forutsigbar finansiering er viktige suksesskriterier. Samtidig har vekselvirkningen mellom et nasjonalt behov og et internasjonalt marked vært viktig. For et lite land som Norge er det ofte nødvendig at løsninger som utvikles for nasjonale behov også finner markeder hos allierte og partnere. Det gir volum, videreutvikling og bærekraftige industrielle miljøer.

I dag er innovasjonsutfordringen bredere og mer krevende enn før. Teknologiutviklingen skjer raskt, og mye av den drives av sivile og kommersielle miljøer. Kunstig intelligens, sensorer, autonome systemer, romteknologi, stordata, kommunikasjonsteknologi, batterier og energiløsninger utvikles i stor grad utenfor tradisjonelle forsvarsindustrielle strukturer. Sivile og kommersielle kunnskapsmiljøer blir viktigere i fornyelsen av militært materiell, og forsvarssektoren må kunne tilpasse seg raskere for å svare på nye trusler.

Det betyr ikke at de lange, tunge innovasjonsløpene blir mindre viktige. Store våpensystemer, sensorkjeder, plattformer og integrerte kommando- og kontrollsystemer vil fortsatt kreve langsiktig forskning, industriell utvikling, testing og tett internasjonalt samarbeid. Men ved siden av dette må forsvarssektoren også mestre raskere innovasjonsløp, der kommersielt tilgjengelig teknologi tilpasses, testes og settes i operativ sammenheng. Dette kan beskrives som en videreutvikling fra trekantmodell 1.0 til trekantmodell 2.0. Den videreutviklede modellen legger større vekt på raske og iterative løp, eksperimentering, tidlig brukereksponering, samarbeid med små og mellomstore bedrifter, utnyttelse av sivil kompetanse, kommersiell teknologi, åpen arkitektur og modulbaserte systemer.

FFIs avdeling for innovasjon og industriutvikling er etablert nettopp for å styrke innovasjonsevnen ved FFI og i forsvarssektoren gjennom videreutvikling av samarbeidet mellom Forsvaret, FFI og industrien. Avdelingen skal særlig styrke evnen til å nyttiggjøre seg kommersiell teknologi for raskere å utvikle løsninger som svarer på operative behov i Forsvaret. Et viktig virkemiddel er ICE worx, FFIs senter for innovasjon, konseptutvikling og eksperimentering. En hovedoppgave ved dette senteret er å legge til rette for samarbeid om uttesting, eksperimentering og utvikling av sivil teknologi for militære anvendelser.

Kjernen i denne arbeidsformen er å etablere arenaer der brukere, forskere og industri møtes tidlig. Det gjør det mulig å utvikle en felles problemforståelse før man låser seg til bestemte løsninger. FFI peker på at permanente arenaer for innovasjon og eksperimentering, der Forsvaret, forskning og industri møtes for felles problemløsning, er nødvendig for å øke innovasjonsevnen. Tidlig demonstrasjon og testing sammen med operative brukere er særlig viktig, fordi Forsvaret da raskere kan se nytten av nye løsninger og gi tilbakemeldinger på funksjonalitet og operativ verdi.

Et eksempel er FFIs arbeid med nye konsepter for baseforsvar. I et eksperiment på Rygge testet FFI og Luftforsvaret hvordan ny teknologi kunne brukes til å styrke sikringen av kampflybaser. Systemet kombinerte blant annet rimelige viltkameraer, seismiske sensorer, akustiske sensorer, bevegelsessensorer, radar og 360-graders kamera, og brukte kunstig intelligens til å filtrere informasjon slik at vaktstyrken bare varsles ved unormal aktivitet. Eksempelet illustrerer hvordan kommersiell og tilgjengelig teknologi kan settes sammen, tilpasses og testes i en militær kontekst – ikke som erstatning for ordinært baseforsvar, men som en måte å utforske nye kapasiteter og arbeidsformer på.

Også samarbeidet med små og mellomstore bedrifter blir viktigere. Mange av løsningene Forsvaret trenger, kan komme fra selskaper som ikke tradisjonelt har sett på seg selv som forsvarsleverandører. Gjennom programmer som LINC – Launchpad for Innovative Norwegian Companies – søker FFI, Innovasjon Norge og Norwegian-American Defense Industry Council (NADIC) å koble norske oppstartsselskaper, små og mellomstore bedrifter og andre nye aktører mot operative problemstillinger og allierte markeder. Programmet legger særlig vekt på teknologier med både sivil og militær anvendelse, såkalt dual-use-teknologi.

Erfaringene fra forsvarssektoren har overføringsverdi til andre næringer. For det første viser trekantsamarbeidet betydningen av å koble brukere, kunnskapsmiljøer og leverandører tidlig. Innovasjon lykkes best når behovet er reelt, når brukerne deltar aktivt, og når utviklingen skjer i korte læringssløyfer. For det andre viser modellen verdien av tillit og rolleforståelse. Partene må dele informasjon, forstå hverandres insentiver og håndtere grenseflatene mellom forskning, anskaffelser, kommersialisering og operativ bruk. For det tredje viser erfaringene at innovasjon krever både langsiktighet og hastighet. Noen kapasiteter må bygges over mange år; andre må kunne prøves ut, forkastes eller videreutvikles raskt.

Forsvarssektoren står derfor overfor en dobbel innovasjonsoppgave. Vi må videreutvikle den langsiktige, strategiske evnen til å skape avansert forsvarsteknologi sammen med etablerte industriaktører. Samtidig må vi bli bedre til å identifisere, teste og ta i bruk teknologi fra sivile og kommersielle miljøer. Forsvaret trenger strukturer, kompetanse og prosesser som understøtter både hurtige utviklingsløp og rask implementering og driftssetting av nye løsninger.

Målet er ikke innovasjon for innovasjonens skyld. Målet er økt forsvarsevne, bedre beredskap og mer effektiv bruk av samfunnets samlede kompetanse og ressurser. Den norske trekantmodellen har vist at et lite land kan skape teknologi og industri i verdensklasse når operative behov, forskning og industriell gjennomføringsevne trekker i samme retning. Neste fase handler om å bevare styrkene i denne modellen, samtidig som den videreutvikles for en tid der truslene endrer seg raskere, teknologien i økende grad utvikles sivilt, og evnen til å lære raskt kan bli et avgjørende konkurransefortrinn.

Åge Skøelv, seniorrådgiver, Forsvarets forskningsinstitutt

«KONGSBERG har vært en aktiv del av trekantmodellen gjennom mange år. Mange av de løsningene som i dag anerkjennes som ledende både nasjonalt og internasjonalt har blitt til nettopp gjennom det tette samarbeidet mellom forskning, innovasjon og anvendelse. Trekantmodellen har også gitt oss evne til å skalere industrielt, noe som er helt nødvendig for å oppnå ønsket effekt. En videreutvikling av trekantmodellen for å møte dagens krav til hurtig innovasjon og bruk av dual-use teknologi er avgjørende for å møte de sikkerhetsmessige utfordringer vi står ovenfor både på kort og lang sikt».

Kongsberg Gruppen ASA

Foto: Forsvarets forskningsinstitutt

«Trekantmodellen er en strategisk bærebjelke for Nammos innovasjonsarbeid. Samspillet mellom Forsvarets operative behov, FFIs forskning og vår industrielle gjennomføringsevne har vært avgjørende for å utvikle løsninger som multipurpose-ammunisjon, samtidig som det muliggjør både langsiktig teknologiutvikling og raske, iterative innovasjonsløp. Denne tilnærmingen har også gitt oss et sterkt grunnlag for internasjonalisering. Når teknologi utviklet for norske behov også treffer i allierte markeder, styrker det både innovasjonstakten og konkurransekraften for Nammo.».

Nammo AS

Fra forskning til verdiskaping

Simula Research Laboratory AS ble etablert i 2001 og har som mål å løse grunnleggende utfordringer innen informasjons- og kommunikasjonsteknologi (IKT) som er til nytte for samfunnet.

Gjennom internasjonal toppforskning bidrar Simula til å skape ny innsikt og flytte kunnskapsgrenser, men kunnskap alene er ikke nok til at samfunnet kan dra nytte av våre forskningsresultater. Gjennom målrettet samarbeid med offentlig og privat sektor, og ved å satse på oppstartsbedrifter, ønsker vi å sikre at resultatene ikke blir værende i akademiske publikasjoner.

• Vi har tre virkemidler for å omsette forskning til innovasjon og økt konkurransekraft:
• Vi investerer i og utvikler nye selskaper
• Vi utvikler nye, forskningsbaserte produkter og tjenester i direkte samarbeid med offentlig sektor og næringsliv
• Vi jobber i større konsortier over lengre tid for å løse felles problemstillinger

Å skape selskaper som overlever

En stor del av Simulas innovasjonsarbeid foregår gjennom det heleide datterselskapet Simula Innovation (SI).

I over 20 år har SI bidratt til etablering av teknologi-startups basert på forskning ved Simula og utvalgte eksterne oppstartsbedrifter som vi mener har et stort potensial for verdiskaping. Fellesnevneren er solid teknologi som er mulig å skalere på verdensbasis.

Vi bidrar med den første kapitalen. Når selskapet er etablert går vi over i en rådgivende rolle hvor vi kobler det med private investorer og relevante offentlige støtteordninger for videre vekst. For selskaper spunnet ut av forskning fra Simula overfører vi de immaterielle rettighetene og legger til rette for at forskerne kan bruke tid på de ideene vi sammen tror på.

Ifølge siste evaluering fra Norges forskningsråd (EVALMIT) er denne måten å utvikle kommersielle virksomheter på noe av det som gjør Simula unikt.

“Selv om Simulas forskning dekker et bredt spekter, fra grunnforskning til anvendt forskning, driver de ikke med ren nysgjerrighetsdrevet forskning uten potensial for samfunnsnytte. I stedet legger de vekt på å utvikle oppstartselskaper som gjør forskningsresultatene tilgjengelige for allmennheten i form av produkter og tjenester.»

Ved utgangen av 2025 var SI medeier i 30 oppstarts- og vekstselskaper med til sammen nær 450 millioner kroner i omsetning og rundt 250 ansatte. Simulas forskere har vært avgjørende og bidratt til å skape nye arbeidsplasser, produkter og tjenester.

Vår erfaring er at for at en oppstartsbedrift skal lykkes trengs et team som ikke bare kan teknologi, men også forstår og ønsker å skape en kommersiell virksomhet.

Fra forskningsprosjekt til global teknologileverandør

Celerway Communication AS, etablert i 2012 som et spin-off fra Simula, er et godt eksempel på et selskap som virkelig har lykkes med dette.

Forskning på samspill mellom uavhengige datanettverk har blitt til et selskap som leverer avanserte nettverksrutere globalt. Programvaren sikrer stabil kommunikasjon der kravene til oppetid er høyest, som i offentlig transport, til sjøs og for beredskapsenheter.

Som for de fleste startups har veien til markedet vært krevende og ikke mulig uten betydelige investeringer. Selskapet har kombinert kapital fra private og ventureselskaper med offentlig støtte, deriblant EU-midler vunnet i hard konkurranse med europeiske selskaper.

Slik har Celerway vokst til å selge produkter til land i Europa og USA, og samarbeide med aktører som Palo Alto Networks og Hewlett Packard.

SIs rolle har gått fra majoritetseier til minoritetsaksjonær. Salg av aksjeposter med stor gevinst til mer kapitaltunge investorer har realisert verdier som har blitt investert i nye, lovende startups.

Innovasjon i tett samarbeid med næringslivet

Innovasjon handler ikke bare om å spinne ut nye selskaper. Det handler også om å utvikle forskningsbaserte løsninger sammen med eksisterende virksomheter. Forskere i Simula arbeider direkte med aktører i offentlig sektor og næringsliv for å deres løse konkrete utfordringer og utvikle produkter og tjenester.

Langsiktige partnerskap er en viktig suksessfaktor for innovasjon. Samarbeidet med ABB Robotics er et godt eksempel på hva som skjer når forskningsmiljøer og industri holder kontakten over lengre tid. Det som startet med et industrielt doktorgradsløp for 15 år siden har utviklet seg til et bredt samarbeid gjennom både nasjonale og europeiske prosjekter. I skrivende stund jobber forskere ved Simula på et innovasjonsprosjekt for ABB Robotics hvor kunstig intelligens skal effektivisere sikkerhetstesting av industriroboter for lakkering. Målet er å redusere tidsbruken på manuelt testarbeid fra 11 dager til under to dager med automatisert programvaretesting.

Denne evnen til å omsette komplekse data til praktiske verktøy står også sentralt i prosjektet Green AI for Sustainable Shipping. Under ledelse av NAVTOR, som er et globalt ledende selskap innen digitale løsninger for skipsfart, utvikles kunstig intelligens for å nå målet om kraftige kutt i skipenes energibruk og utslipp. Internasjonal skipsfart står for rundt tre prosent av verdens klimagassutslipp. Potensialet for kutt er betydelig dersom man klarer å utnytte skipenes data bedre. Ved å utvikle avansert maskinlæring og digitale tvillinger, arbeider vi med å redusere utslippene med 20 prosent gjennom smartere bruk av eksisterende skipsteknologi.

De nevnte prosjektene er helt eller delvis finansiert av Forskningsrådet, henholdsvis gjennom programmene for Innovasjonsprosjekt i næringslivet (IPN) og Grønn plattform. Slike offentlige virkemidler er ofte en utløsende faktor for samarbeid, og legger til rette for at komplisert teori kan bli til nyttige verktøy, produkter og tjenester for næringslivet.

Langsiktig og tverrfaglig forskning

Det tredje virkemiddelet for innovasjon baserer seg på større konsortier, det vil si samarbeid med flere store aktører som jobber sammen over lengre tid om en felles problemstilling. Dette skjer som oftest gjennom langsiktige forskningsprosjekt hvor det utvikles ny kunnskap, kompetanse og teknologi som tas videre til samfunnet.

Slike prosjekt er særlig viktige for å møte komplekse samfunnsutfordringer, der løsninger krever både ny innsikt, tverrfaglig samarbeid og dedikerte ressurser over tid.

I 2025 ble Simula tildelt ansvaret for å lede et nasjonalt forskningssenter for kunstig intelligens. SURE-AI, Centre for Sustainable, Risk-Averse and Ethical AI, samler matematikere, KI-forskere, klimaforskere, samfunnsvitere og industripartnere. Sammen utvikler de ny kunnskap om hvordan kunstig intelligens kan bli mer bærekraftig, etisk og med mindre risiko. Denne kunnskapen skal brukes, testes og skaleres til virkelige sammenhenger.

Forskningen vil bidra til bruk av kunstig intelligens for å vurdere risikoen i klimaendringer, utvikle et globalt atlas som skal samle og analysere energidata, og undersøke hvordan fremtidige kunstig intelligente systemer kan bli mindre energikrevende.

Noen av de viktigste resultatene for samfunnet kommer fra forskning som har pågått over lang tid. Siden begynnelsen av 2000-tallet har våre forskere utviklet matematiske modeller for å simulere prosesser i menneskehjernen. Gjennom dette arbeidet har de utviklet ny innsikt i hvordan hjernevæsken sirkulerer og hvordan søvn bidrar til å rense hjernen for avfallsstoffer. Kunnskapen tas blant annet videre i K.G. Jebsen-senteret for hjernevæskeforskning, som ledes av Universitetet i Oslo, hvor målet er å utvikle nye verktøy for å diagnostisere og behandle sykdommer som demens og hjernekreft.

Slik kan avansert matematikk være grunnlag for ny kunnskap og fremtidig innovasjon.

En kultur for innovasjon

Innovasjonskulturen i Simula bygger på våre fem kjerneverdier: samfunnseffekt, nysgjerrighet, ambisjoner, respekt og kvalitet.

En viktig forutsetning er at forskerne har handlingsrom til å bidra til innovasjon. De kan engasjere seg i kommersialisering av egen forskning, enten gjennom etablering av selskaper eller i samarbeid med eksisterende aktører.

Noen velger å gå ut av Simula for å satse fullt på selskapet, mens andre kombinerer forskning og kommersialisering i en periode. Dette gir fleksibilitet og reduserer risiko, samtidig som forskningskompetansen videreføres inn i selskapene.

Innovasjon handler til syvende og sist om verdiskaping

For Simula betyr det å bidra til nye arbeidsplasser, økt konkurransekraft og løsninger på samfunnsutfordringer. Det gjelder både gjennom nye selskaper som vokser frem, gjennom forbedringer i eksisterende industri, og gjennom samarbeid over tid. Helt til slutt må vi trekke frem det som ligger i kjernen av all forskning: åpenhet og tilgjengelighet. Kunnskapen, metodene og verktøyene våre forskere utvikler skal kunne brukes og videreutvikles av andre, enten av samfunnet for øvrig eller av partnerne som har bidratt til å skape dem. Slik kan resultatene komme til nytte langt utover prosjektene de opprinnelig ble utviklet i, og bidra til nye løsninger og anvendelser.

Lillian Røstad, administrerende direktør , Simula Research Laboratory AS

Foto: Bård Gudim

Med kunnskapen og erfaringen til over 150 forskere kan Simula sette sammen spesialiserte team som er i stand til å takle selv de mest komplekse utfordringene.

CO₂-håndtering kan bidra til å løse klimautfordringene

Innovasjon er avgjørende for å løse verdens klimautfordringer. Dette gjelder spesielt CO₂-håndtering fordi området er preget av høye investeringskostnader, kompleksitet i teknologi og verdikjede – i tillegg til svake eller manglende kommersielle drivere.

For Gassnova dreier innovasjon seg om mer enn utvikling av ny teknologi. Det handler også om å gi insentiver i et helhetlig innovasjonssystem – der teknologimiljøer, leverandører av produkter og tjenester, industrieiere, finansaktører og myndigheter sammen bygger helt nye verdikjeder. Gassnova skal prioritere teknologiutvikling og innovasjon med sikte på økonomisk bærekraftige verdikjeder for fangst, transport og lagring av CO₂ og støtte opp om prosjekter som har spredningspotensial og gir systemutvikling.

Gjennom støtte til forskning og utvikling, testing, verifisering og kunnskapsdeling bidrar Gassnova til at nye CO₂-håndteringsløsninger kan utvikles raskere – med lavere risiko og på et mer robust kunnskapsgrunnlag. I mer enn 20 år har Gassnova bidratt til å bygge og tilgjengeliggjøre teknologier og kompetanse for sentrale interessenter i privat og offentlig sektor – nasjonalt og internasjonalt.

Klimautfordringen er global og CO₂-håndtering har potensial langt utenfor landets grenser.

FNs klimapanel (IPCC) vurderer CCS som avgjørende for å nå langsiktige klimamål kostnadseffektivt. Dette gjelder særlig sektorer som sement, avfallsforbrenning, stål og kjemisk industri – samt å fjerne CO₂ industrielt fra atmosfæren. I utslippsbaner som er forenlige med Parisavtalen inngår CCS som et nødvendig supplement til energieffektivisering, fornybar energi og øvrige klimatiltak.

Langskip

Langskip-prosjektet er Europas første operative fullskala verdikjede for fangst, transport og permanent lagring av CO₂ (CCS). Prosjektet har som formål å demonstrere at en hel industriell CCS-verdikjede er trygg og mulig innenfor dagens regelverk – teknisk og kommersielt.

Prosjektet har allerede utløst nye CO₂-hånderingsprosjekter i Europa, i tråd med prosjektets formål. Langskip er utviklet av industripartnerne Northern Lights, Hafslund Celsio og Heidelberg Materials – i tett samarbeid med Gassnova og med Energidepartementet.

Langskip kombinerer statlig risikoavlastning med private investeringer og kommersiell drift.

I 2025 ble flere sentrale milepæler nådd. Northern Lights startet transport- og lagringsløsningen, og de første kommersielle leveransene av CO₂ ble gjennomført. Samtidig fortsatte utviklingen av fangstanleggene i verdikjeden.

Teknologier innen CO₂-håndtering har vært kjent lenge, men anvendelsen som klimatiltak i industrien er nytt. Når anlegg går fra byggefase til drift, høstes kunnskap som ikke kan utvikles i laboratorier, pilotanlegg eller gjennom studier. Som eksempel kan integrasjon mot eksisterende industrianlegg, utfordringer knyttet til CO₂-spesifikasjoner og optimalisering av CO₂-logistikk, oppstart og stabil drift, gi kunnskap som er avgjørende for videre utvikling av teknologi, standarder og nye løsninger. I slike faser vil også regulatoriske mangler bli avdekket, og over tid justert. Langskip har bidratt til å rette opp flere regulatoriske svakheter og mangler, også internasjonalt. Eksempelvis forbyr London-protokollen transport av CO₂ over landegrenser. Gjennom arbeidet med Langskip fikk Norge, sammen med noen få utvalgte partnerland, gjennom en løsning som gjør at CO₂ nå kan fraktes over landegrenser hvis avtaler inngås.

Dette er et stort gjennombrudd for CO₂-håndteringen.

Først CLIMIT …

Et sentralt virkemiddel i statens satsing er CLIMIT – Norges program for forskning, utvikling og demonstrasjon av teknologi for CO₂-håndtering. Gassnova og Norges Forskningsråd forvalter CLIMIT i felleskap. CLIMIT dekker hele verdikjeden, fra fangst og transport til lagring, og skal bidra til teknologiutvikling og kommersialisering. Ved utgangen av 2025 hadde CLIMIT-Demo 88 aktive prosjekter. Programmet bidrar til å redusere kostnader og teknologisk risiko i fremtidige prosjekter, samtidig som det bygger kompetanse og industrielle muligheter i Norge.

Gjennom CLIMIT støttes prosjekter innen blant annet fangstteknologi, materialutvikling, energieffektivisering, transportløsninger, overvåking av lagring og digitalisering. Programmet kobler forskningsmiljøer, leverandørindustri og industrielle brukere. Dermed styrkes overføringen av kunnskap fra laboratorier og pilotanlegg, til løsninger som kan tas i bruk i markedet. Et viktig poeng videre for Gassnova er å sørge for at erfaringene fra fullskalaprosjekter som Langskip, benyttes som utgangspunkt for videre forskning og utvikling av løsninger.

Gode FoU- og innovasjonsprosjekter bør ha flere gode partnere – gjerne både teknologiutviklere og brukere – og ha et tydelig markedspotensial. I tillegg er det en styrke med internasjonalt samarbeid. I tidlig fase utvikles ideene, før de testes, piloteres og demonstreres. Jo lenger ut i utviklingsløpet prosjektene kommer, desto viktigere er det at innovasjonen drives frem av kommersielle aktører, den statlige støtten skal kun være utløsende. Det er helt naturlig at ikke alle gode ideer fører frem.

… Deretter TCM

Technology Centre Mongstad (TCM) eies delvis av staten og er sentral i den internasjonale innovasjonsprosessen tilknyttet CO₂-håndtering. Hos TCM på Mongstad utenfor Bergen har alle de store globale CO₂-fangstteknologiselskapene testet sine aminer. TCM er et åpent senter for CO₂-fangstteknologi i industriell skala. Overgangen fra pilot til kommersiell drift er ofte krevende. Selv om teknologi fungerer i mindre skala, kan energibruk, regularitet, stabilitet og vedlikeholdsbehov endre seg når volumene øker. Dermed gir denne testingen teknologileverandører og industriselskaper dokumentasjon og erfaring som kan redusere usikkerhet – innen større investeringsbeslutninger fattes.

Fangstanlegget demonstrerer innovasjonskjeden

Brevik CCS er en av fangstaktørene i Langskip, og illustrerer hvordan målrettet innovasjon kan bringe klimateknologi fra idéstadiet til industriell anvendelse. Fangstløsningen fra SLB Capturi (tidligere Aker Carbon Capture) ble utviklet gjennom forskning, prosessforbedringer og risikoreduksjon – støttet av CLIMIT. Det bidro til å forbedre og modne teknologi som ellers ville hatt høy terskel for kommersialisering. Teknologien ble så utviklet med testing ved TCM, der løsningen ble verifisert under realistiske driftsforhold. Energibruk, fangstgrad, utslipp og driftssikkerhet ble dokumentert og ytterligere forbedret.

Videre ble teknologien fra SLB Capturi testet i pilotskala på reell avgass fra Heidelberg Materials sementanlegg i Brevik, for å skaffe et forventningsgrunnlag til utslipp og driftskostnader. Som del av Langskip benyttes nå teknologien i full skala ved sementanlegget i Brevik, og ved avfallsforbrenningsanlegget til Hafslund Celsio i Oslo. Begge aktørene representerer krevende og ulike prosessutslipp. Samlet viser CLIMIT, TCM og Langskip hvordan forskning, testing og industrielt samarbeid fungerer i en helhetlig verdikjede. Erfaringene herfra har betydning langt utover Norges grenser, og benyttes til videreutvikling av teknologier og løsninger for fremtidige prosjekter.

Kunnskapsdeling som akselerator for innovasjon

Sentralt for Gassnova er å sikre at erfaringene fra statens satsing på CO₂-håndtering dokumenteres, systematiseres og brukes aktivt i videre teknologiutvikling, forbedring av regelverk og politikkutforming. Gjennomføring i fullskala er ikke et sluttpunkt, men ny kilde til kunnskap. Erfaringer fra drift, integrasjon og regulering brukes til å identifisere kunnskapshull, forbedre standarder og gi neste generasjon prosjekter et bedre utgangspunkt enn de første.

Gjennom konferanser, fagnettverk, studieturer og samarbeid med andre land, formidles erfaringer fra norske prosjekter til myndigheter, industri og forskningsmiljøer – nasjonalt og internasjonalt. Dette styrker mulighetene for internasjonale investeringer i CO₂-håndtering som et klimatiltak. I tillegg posisjoneres norske leverandører i et internasjonalt marked for CO₂-håndtering fremover.

Thomas Skadal , administrerende direktør, Gassnova SF

Foto: TCM

Innovasjon er avgjørende for å løse verdens klimautfordringer.