Aktiver Javascript i din nettleser for en bedre opplevelse på regjeringen.no

Meld. St. 14 (2012–2013)

Kompetanse for en ny tid

Til innholdsfortegnelse

2 Forsvarssektoren som kompetanseorganisasjon

2.1 Kompetanse i en ny tid

Overgangen fra invasjonsforsvaret til innsatsforsvaret har paralleller i utviklingen fra det tidligere industrisamfunnet til dagens kunnskapssamfunn. I både innsatsforsvaret og kunnskapssamfunnet for øvrig er produktivitet ikke primært knyttet til maskiner, mekanikk og muskelkraft, men til kunnskapsrike medarbeidere. Evnen til å ta i bruk kunnskap, se nye løsninger og kombinere kunnskap på nye måter er avgjørende for oppgavene sektoren skal løse i dag og for at den skal utvikle seg og kunne møte fremtidens utfordringer.

Kompetanse er den mest kritiske faktoren for at forsvarssektoren skal løse sine oppgaver. Dette må i større grad gjenspeiles i kvaliteten, langsiktigheten og systematikken i prosessene som skal sikre sektoren nødvendig kompetanse i dag og i fremtiden. Kompetanse må være en avgjørende faktor i styring og ledelse og inngå som en sentral faktor i beslutningsprosesser.

Forsvarssektoren skal fortsette en utvikling fra et forvaltningsfokus på personellutviklingen, til en strategisk styring av kompetanse. Alle virksomheter skal i fremtiden gjennomføre kompetanseanalyser og systematisk medarbeiderutvikling. Erfaringslæring og -deling på så vel virksomhets- som sektornivå skal organiseres mer systematisk. Dette vil, i tillegg til understøttelse av teknologiske systemer, kreve endrede holdninger i organisasjonen, både blant ledere og medarbeidere.

Boks 2.1 Forsvarssektoren skårer høyt på Universums studentundersøkelse

Universum Student Survey 2012 ble besvart av flere tusen studenter innenfor ulike studieretninger på landets høyskoler og universiteter. Universum Topp 100 lister opp Norges mest attraktive arbeidsgivere basert på resultater fra studentundersøkelsen. På Universums Topp 100 i 2012 har norske studenter rangert forsvarssektorens virksomheter høyt oppe i undersøkelsens fire hovedkategorier; økonomi, teknologi, data/IT og humaniora.

Topp 100 økonomi

Plass 52: Forsvaret

Topp 100 teknologi

Plass 39: Forsvarets forskningsinstitutt

Plass 43: Forsvaret

Plass 57: Forsvarsbygg

Topp 50 data/IT

Plass 11: Forsvaret

Plass 27: Forsvarets forskningsinstitutt

Topp 50 humaniora

Plass 17: Forsvaret

I undersøkelsen har studenter svart på spørsmål om sine forventninger til arbeidslivet, karrieremål og fremtidige drømmejobber. Felles for studentene i 2012 er blant annet ønsket om en god balanse mellom jobb og fritid, en trygg arbeidsplass og utfordringer i jobben, i tillegg til internasjonale karrieremuligheter. Undersøkelsen viser at studentene gjenkjenner disse mulighetene i forsvarssektorens virksomheter i dag.

Kilde: Universum 2012

2.2 Sammensatte kompetansebehov og komplementære kompetanser

Alle virksomhetene i sektoren må arbeide kontinuerlig og langsiktig med å sikre rett kompetansesammensetning, riktig balanse mellom bredde- og dybdekompetanse, og at kompetansen utnyttes og utvikles på best mulig måte.

Figur 2.1 FFI-forsker Daniela Heinrich brukte optiske sensorer da hun testet røyksats på Rena i januar 2012 som del av testene til en ny type artilleriammunisjon.

Figur 2.1 FFI-forsker Daniela Heinrich brukte optiske sensorer da hun testet røyksats på Rena i januar 2012 som del av testene til en ny type artilleriammunisjon.

Foto: FFI

Utøvelse av militærmakten tilligger Forsvaret, og kan ikke utføres av andre. Personell med bred og helhetlig kompetanse om militær maktanvendelse og relevant teknologi danner grunnlaget for operativ innsatsevne. Samtidig medfører større kompleksitet behov for mer sammensatt og spesialisert kompetanse – hos så vel enkeltindividet som på organisasjonsnivå. Spesialisering må reflekteres i hvordan Forsvaret vil tilegne seg kompetanse for å løse sine oppgaver. Dette handler ikke om bortsetting av funksjonsområder, men derimot fremtidsrettede måter å anskaffe kompetanse på. Forsvaret må derfor rekruttere, utvikle og utnytte et større mangfold og sikre en bedre integrering av kompetanse utviklet utenfor sektoren, både gjennom nyrekruttering og re-rekruttering på midlere og høyere nivå i organisasjonen. Dette krever åpnere og mer kompetansefokuserte ansettelsesprosesser. Å være kompetansefokusert vil si at kompetanse – fremfor personellkategori – er styrende i tilsettingsprosesser. Dette gjelder i kompetansekrav til stillinger, evaluering av kandidater, og i vekting av kompetansemangfold og samlet teamkompetanse. Det vil være behov for en gjennomgang av Forsvarets stillinger med sikte på definere krav til kompetanse, uavhengig av hvordan disse kravene tradisjonelt er blitt formulert.

Seleksjon, utdanning og karriereløp i Forsvaret har i for stor grad vært homogene og fokusert på utvikling av ledelsesferdigheter og generalistkompetanse. Disse prosessene har ikke i tilstrekkelig grad vært tilpasset et mer heterogent kompetansebehov og behov for spesialisering. Å sikre utvikling av dybdekompetanse, kvalitet og kontinuitet i horisontale karriereløp vil være et hovedfokus i det videre arbeidet med personellordningene, som er beskrevet i kapittel 7.

Boks 2.2 Den militære profesjon

Kjernen i den militære profesjon er utøvelse av militærmakten som det ytterste sikkerhetspolitiske virkemiddel. Den militære yrkesgruppen er således tillagt et spesielt ansvar for å skape sikkerhet for staten, befolkningen og samfunnet, og løse krevende operative oppgaver i fred, krise og krig. Den militære ekspertisen utvikles gjennom utdanning, trening og øving og fordrer fagkunnskap utover selve maktutøvelsen, eksempelvis sikkerhetspolitikk, beredskap, kulturforståelse, språk, teknologi, logistikk og ressursstyring. Evnen til god ledelse er avgjørende i krise og militære operasjoner. Den nye militære virkeligheten krever at militær etikk blir en viktigere del av militær utdanning og trening. Prinsippene er like klare som før, men det er mer krevende å anvende dem, ettersom skillet mellom stridende og ikke-stridende ikke fremstår like klart som i tidligere konflikter. Militært personell må være forberedt på vanskelige valg, i pressede situasjoner, hvor de må handle raskt. Dette krever en høy grad av etisk refleksjon, forståelse av krigens folkerett, robuste holdninger og ikke minst trening. Den militære profesjon innebærer at befal har særlige plikter blant annet i forhold til gripbarhet, beordring og disponering.

Fundamentet i forsvaret er og vil fortsatt være verneplikten. Et mer sammensatt kompetansebehov må reflekteres i mer differensierte seleksjonskriterier til førstegangstjeneste og skolesystemet.

Evnen til planlegging og gjennomføring av operasjoner er kjernen i den militære profesjonen. Med mer sammensatte kompetansebehov må sektoren i større grad enn i dag supplere denne militære kompetansen med kompetanse som er utviklet utenfor sektoren. I mange stillinger betyr behovet for gripbarhet at personell rekruttert med utdanning fra sivil sektor må gis militær tilleggsutdanning, slik at de kan fylle stillinger med krav til militærspesifikk kompetanse og medfølgende plikter og ansvar.

Det må også sikres mer fleksible ordninger for karriereskift og avvikling slik at de betydelige investeringene som gjøres i kompetanse kan utnyttes best mulig i sektoren. Fleksibilitet må således være en integrert del av en god personalpolitikk.

2.3 Strategisk styring av kompetanse

Kompetansereformen vil kreve en endring i hvordan kompetanse håndteres i den strategiske ledelsen i sektoren og etatene, og som del av virksomhetsutviklingen og -styringen. Dette er en forutsetning for arbeidet med tiltaksutvikling og implementering, og avgjørende for å skape reelle og varige resultater.

Boks 2.3 Pilotprosjekt strategisk kompetanseanalyse i Forsvaret

Som del av det pågående arbeidet med Kompetansereformen i forsvarssektoren ble det våren 2012 gjennomført en pilot for kompetanseanalyse i Forsvaret. Hensikten med piloten var å utvikle modell, tilnærming, metodikk og prosess for strategisk kompetanseanalyse spesielt tilpasset forsvarssektoren. Den metodiske tilnærmingen er forankret i Direktiv for strategisk kompetansestyring i Forsvaret (DISKO).

Det ble gjennomført kompetanseanalyser på tre kompetansegrupper; skipsteknisk i Sjøforsvaret, operativ i Sjøforsvaret og prosjektleder i FLO. Piloten har avdekket kompetansegap innen enkelte kompetansegrupper, og vurdert hvordan ulike tiltak kan påvirke disse. Analysene har vært med på å danne grunnlag for en strategisk diskusjon om kompetanse i forsvarssektoren.

Piloten i Forsvaret er et første skritt i å utvikle et faktabasert beslutningsgrunnlag for strategisk kompetansestyring. Basert på erfaringene fra piloten er det etablert et prosjekt Strategisk kompetanseanalyse med deltagelse fra alle virksomheter i sektoren, inkludert FD. Dette prosjektet vil gi forsvarssektoren ytterligere erfaringer med kompetanseanalyser.

I en moderne kompetanseorganisasjon er det en gjensidig kobling mellom virksomhetens kompetansebehov og den enkelte medarbeiders resultater og kompetanseutvikling. Strategisk kompetansestyring er et verktøy og en arbeidsmetode for å sikre nødvendig kompetanse. Det innebærer å arbeide systematisk og strategisk med å kartlegge nåværende og fremtidige kompetansebehov og å analysere hva dette betyr i forhold til den enkelte medarbeider.

For forsvarssektoren betyr dette at kompetanse må tas med som en faktor på flere områder enn tidligere. Prosesser som i dag i stor grad foregår uavhengig av hverandre, må ses i sammenheng. Eksempelvis gjelder dette forvaltning av personell, utdanning, strukturutviklingsprosesser, og etats- og virksomhetsstyring.

Boks 2.4 Prosjekt 2813 HRM (Human Resources Management)

Forsvaret er i prosjekteringsfasen av et nytt HR-system som skal implementeres høsten 2013 som del av Forsvarets felles integrerte forvaltningssystem (FIF) for styring og kontroll av personell-, materiell- og økonomifunksjoner. Prosjekt HRM skal forbedre Forsvarets evne til god tidsmessig styring og kontroll av de menneskelige ressursene, samtidig som en effektivisering kan gi betydelige innsparinger.

Prosjektet har fire resultatmål:

  1. Ledelse og styring. Personell- og kompetanseområdet skal integreres tydeligere i den helhetlige ledelse og styring av Forsvaret.

  2. Rekruttering. Forsvaret skal få et bedre grunnlag til å rekruttere nye medarbeidere på en effektiv måte, det være seg ny-rekruttering til Forsvaret, internrekruttering gjennom stillingsskifte, og re-rekruttering av tidligere medarbeidere.

  3. Karriere og talentutvikling. Forsvaret skal bli bedre på kompetansestyring av den enkelte medarbeider. Dette innebærer en tydeligere kobling mellom Forsvarets behov og den enkelte medarbeiders kompetanse, potensiale og ambisjoner.

  4. Personellforvaltning. Forsvaret skal effektivisere personell- og kompetansestyringen. Dette innebærer økt grad av elektronisk saksgang, bedre datagrunnlag for styring, og raskere tilgang på relevant styringsinformasjon.

Prosjekt 2813 skal bidra til å videreutvikle og modernisere Forsvarets HR-prosesser. I første omgang vil denne effekten kunne hentes ut fra ensartede prosesser og bedre datakvalitet.

Systematisk og kontinuerlig utvikling av ledere og medarbeidere er avgjørende for å opprettholde og videreutvikle kompetanse. Sentralt i medarbeiderutviklingsprosessen står resultatmål, utviklingsmål og karrieremål for den enkelte, sett opp mot virksomhetens kompetansebehov og -gap. Medarbeiderutvikling handler ikke først og fremst om å gi kurs og utdanning. Det handler i større grad om å gi veiledning, sparring og tilbakemelding i daglige oppgaver og aktiviteter.

2.4 Kunnskapsdeling og erfaringslæring

I en lærende organisasjon er ikke kompetanse en privatsak. Medarbeiderne har ansvar for å tilegne seg kompetanse i tråd med organisasjonens behov, men også ansvar for å dele og tilgjengeliggjøre sin kompetanse for andre.

Det er behov for systemer som sikrer at kompetansen den enkelte medarbeider har, gir størst mulig utbytte for organisasjonen som helhet. I tillegg til systematisk arbeid med å frembringe og utvikle kompetanse på individnivå, er det nødvendig med systemer for å innhente, evaluere, systematisere, kvalitetssikre og tilgjengeliggjøre kompetanse, kunnskap og erfaringer på tvers i den enkelte virksomhet og mellom virksomhetene. Det må også etableres en kultur for at kunnskap deles.

Forsvarssektoren består av organisasjoner med til dels store forskjeller i aktivitet, praksis og leveranser. Kjerneoppgavene, som i Forsvaret er å levere operativ evne, er komplekse, og de krever til tider meget raske beslutninger, stor grad av virksomhetsforståelse og kan medføre fare for liv og helse og tap av store verdier. Andre oppgaver har mer karakter av stabsarbeid og å støtte kjernevirksomheten. I arbeid som innebærer fare for liv og helse – som operasjoner i krig, flyging og seiling – har det vokst frem svært konstruktive og gode praksiser for erfaringslæring og kunnskapsbygging. I stabsarbeid må det videreutvikles prosesser med samme grad av systematikk.

Både ledere og medarbeidere har et ansvar for å delta og bidra med kvalitet i det daglige for å videreutvikle kunnskap. I møter mellom ulike perspektiver vokser ny kunnskap frem. Ledere har et særlig ansvar for å bidra til en praksis som kan forbedre den lokale erfaringslæringen.

For at ny kunnskap skal vokse frem kreves det ulikhet. I forsvarssektoren finnes det avdelinger hvor graden av ulikhet mellom menneskene er relativt liten. De er selektert på samme grunnlag, har gått de samme skolene, og løser de samme oppgavene. For å hindre stagnasjon i slike miljøer er det viktig å etterstrebe at bestående oppfatninger utfordres. Dette kan sikres gjennom et større mangfold blant de ansatte, hensiktsmessig rotasjon som sikrer en miks av personell med kort og lang fartstid, og gjennom samarbeid med andre tilsvarende miljøer i Norge eller i utlandet.

Boks 2.5 Leder- og medarbeiderutvikling i Forsvarsbygg

Aktiv kompetanse- og ledelsesutvikling er nødvendige for å forvalte forsvarssektorens samlede EBA-interesser. Forsvarsbygg tilstreber en ledelses- og organisasjonskultur som er endringsorientert og som aktivt kan møte nye krav og utviklingstrekk. Dette gjelder spesielt nye muligheter og utfordringer knyttet til fremtidens rekrutteringsgrunnlag som vil preges av eksisterende arbeidstakere som ønsker å stå lenger i arbeidslivet, nye krav fra neste generasjons arbeidstakere og økt kulturelt mangfold. Økt mangfold og ny kompetanse skal danne grunnlag for å hente ut effekten av en betydelig økning av teknologianvendelse i arbeidsprosesser.

Figur 2.2 

Figur 2.2

Foto: Forsvarsbygg

Forsvarsbyggs virksomhet skal utøves innenfor rammene for forsvarlig offentlig forvaltning. God etterlevelse av rammevilkårene er påkrevet for å bygge tillit hos eier, kunder og i samfunnet for øvrig. Forsvarlig forvaltning er i første rekke et ledelsesansvar, og Forsvarsbygg skal tilnærme seg temaet basert på en ledelsesplattform med felles ledelsesprinsipper. Forsvarsbygg vil satse aktivt både på videreutvikling av systemer, kompetanse og kultur som understøtter og stimulerer til forsvarlig forvaltning. God etterlevelse av rammebetingelser danner grunnlaget for videre innovasjon.

Forsvarsbygg vektlegger kompetanse som det viktigste virkemiddel på kort og lang sikt for å utvikle fremtidens eiendomsløsninger. Forsvarsbyggs kompetansemodell vektlegger likeverdige karriereveier innenfor ledelse og fag. Felles tilrettelagte opplæringstiltak systematiseres og administreres via en læringsportal.

Forsvarsbygg benytter et eget HR-verktøy for å sikre en helhetlig og systematisk oppfølging av ansatte. Dette støtter prosesser knyttet til kompetanseledelse og medarbeideroppfølging. Medarbeideroppfølging handler om å legge til rette for at den enkelte medarbeider skal lykkes i det daglige med å levere til kundenes og virksomhetens forventning. Dette betyr i praksis systematiske prosesser knyttet til gjennomføring av medarbeidersamtalen, inkludert gjennomgang av rolle og oppgavebeskrivelse med påfølgende definerte kompetansekrav, og selvevaluering i forhold til Forsvarsbyggs leder- og medarbeiderprinsipper. Samtalen oppsummeres gjennom lærings- og utviklingsmål og arbeidsmål, som danner grunnlag for en individuell utviklingsplan. At all informasjon er samlet på ett sted, sikrer større grad av kontinuitet og oppfølging av medarbeideren uavhengig av lederskifter.

Verktøyet danner også grunnlag for å beskrive den totale kompetansebeholdningen i Forsvarsbygg gjennom registrerte curricula vitae. I tillegg vil helhetlig og systematisk bruk av verktøyet bidra til å identifisere kompetansegap på enhets- og virksomhetsnivå.

Figur 2.3 Kortstokk som tar for seg ulike etiske dilemmaer

Figur 2.3 Kortstokk som tar for seg ulike etiske dilemmaer

Foto: Forsvarets mediesenter / Torgeir Haugaard

2.5 Ledelse og medarbeiderskap

Ledere har ansvar for å trekke på medarbeidernes kompetanse og tilrettelegge for kompetanseutviklingen. Ledere må i større grad selekteres og vurderes på evnen til å videreutvikle medarbeiderne og bidra til at organisasjonen har den kompetanse den har behov for – nå og i fremtiden. Ledere må legge til rette for innovasjon ved å oppfordre til diskusjon og meningsbrytning fremfor å avdømme og instruere. Ved at lederen fokuserer på fasilitering av diskusjoner mellom medarbeidere med ulike erfaringer og standpunkt, drar man nytte av de ulike perspektivene, og bygger på hverandres kunnskap for å videreutvikle og foredle ulike standpunkter. Ledere har et særskilt ansvar for å mobilisere og muliggjøre eksisterende kompetanse som ikke fullt ut blir tatt i bruk og legge til rette for effektive arbeids- og samarbeidsprosesser.

Boks 2.6 Holdninger, etikk og ledelse

Et kontinuerlig fokus på holdninger, etikk og ledelse (HEL) er helt sentralt for at forsvarssektoren har legitimitet, tillit og troverdighet i det sivile samfunn. Forsvarssektoren skal kontinuerlig videreutvikles som en verdibasert og lærende organisasjon, med en organisasjonskultur preget av integritet, åpenhet og høy etisk standard.

Ledere og medarbeidere må til enhver tid være rustet til å ta gode beslutninger slik at måten oppgavene løses på bidrar til å opprettholde tilliten i våre omgivelser, enten det gjelder i militære operasjoner, i vår forskningsvirksomhet, i kontakt og samarbeid med næringslivet og andre private og offentlige aktører, eller i vårt daglige virke. Ledere har et ekstra stort ansvar for at normer etterleves og at organisasjonen innrettes slik at normene følges. Ledere må også fremstå som gode rollemodeller og forstå sin rolle som kulturbærere. Å arbeide med organisasjonskultur i praksis er et langsiktig og møysommelig arbeid som vi aldri vil kunne si oss ferdig med. Dette fordi samfunnet vi er en del av, rammeverkene vi opererer under, og de etiske og holdningsmessige utfordringene vi står overfor, alltid vil være i bevegelse.

Handlingsplanen for holdninger, etikk og ledelse ble lansert i 2006 og revidert i 2009. Etatene (Forsvaret, Forsvarsbygg, Nasjonal sikkerhetsmyndighet og Forsvarets forskningsinstitutt) samt Forsvarsdepartementet, har ansvar for å utforme egne tiltak for sin virksomhet innenfor fire tiltaksområder:

  • Kunnskaps- og kompetansebygging

    Alle ledere og medarbeidere skal ha tilstrekkelig kunnskap og kompetanse til å håndtere etiske utfordringer.

  • Kulturbygging

    Alle ledere og medarbeidere skal aktivt bidra til å utvikle en god organisasjonskultur der de har sitt virke.

  • Systemer og strukturelle hjelpemidler

    Etatene og Forsvarsdepartementet skal benytte og utvikle strukturelle hjelpemidler og integrere HEL i eksisterende systemer for styring, organisasjonsutvikling og kontroll.

  • Samfunnsansvar

    Etatene og Forsvarsdepartementet skal være bevisst sitt samfunnsansvar og være en aktiv og ansvarlig samfunnsaktør.

Ledere og medarbeidere må måles på i hvilken grad de bidrar til andres resultater, og ikke bare sine egne. Å dyktiggjøre andre og sette dem i stand til å nå sine, og dermed organisasjonens mål på kort eller lengre sikt, blir derfor et like viktig målekriterium som egne leveranser her og nå.

Medarbeidere har et ansvar for å bidra med sin kompetanse, og ikke bare på forespørsel, men på eget initiativ. Ansvaret inkluderer også aktivt å bidra til å utvikle kompetansen hos kolleger og for organisasjonen, og å videreutvikle egen kompetanse.

En mer sammensatt, kompleks organisasjon, som kontinuerlig tilpasser seg endringer i omgivelsene, krever et større fokus på enkelte forhold som må være konforme og bestandige. Det må eksempelvis være en tydelig og konform oppfatning av hva som er organisasjonens mål, og hvilke etiske normer som gjelder. Arbeidet med holdninger, etikk og ledelse (HEL) i forsvarssektoren har vært preget av kraftsamling siden 2006, og mange viktige tiltak er iverksatt. Det er opprettet et etisk råd for forsvarsektoren. Rådet har som mål å utvikle den etiske forvaltningen av menneskelige og materielle verdier og bidra til at sektoren skal være en lærende organisasjon. Etisk råd skal vurdere etiske problemstillinger knyttet til forvaltning, støttefunksjoner og operativ tjeneste. Virksomhetene i forsvarssektoren skal fortsette å fokusere på etisk bevissthet og refleksjon på arbeidsplassen, i operasjonene og i utdanningsløpet. Dette skal prege ledelses- og organisasjonskulturen.

Boks 2.7 22. juli-kommisjonens rapport

«Kommisjonens viktigste anbefaling er at ledere på alle nivåer i forvaltningen systematisk arbeider med å styrke sine egne og organisasjonenes grunnleggende holdninger og kultur knyttet til

  • risikoerkjennelse,

  • gjennomføringsevne,

  • samhandling,

  • IKT-utnyttelse, og

  • resultatorientert lederskap.»

Kilde: NOU 2012: 14

Til dokumentets forside