Samling for CFOer i kommersielle selskap avholdt 21. oktober 2019

Deltakerne på samlingen var CFO eller stedfortreder i 23 selskap hvor staten er eier. Både børsnoterte selskaper, andre kommersielle selskaper og sektorpolitiske selskaper som har virksomhet i konkurranse med andre var til stede. Formålet med samlingen var å legge til rette for erfaringsdeling om problemstillinger innenfor kapitalallokering og avkastning.

Ekspedisjonssjef Jan Tore Føsund holdt en kort innledning om hva som er statens forventninger til selskapene på dette området og hvordan staten som eier jobber med å følge dette opp. Statens forventninger følger av eierskapsmeldingen. Staten forventer at selskapene i kategori 1-3 og virksomhet i selskaper i kategori 4 som er i konkurranse med andre leverer høyest mulig avkasting over tid. Med "over tid" innebærer at selskapet har et langsiktig perspektiv i sine vurderinger, herunder at bærekraft og samfunnsansvar er en integrert del av selskapets strategi og virksomhet. Staten forventer også at selskapene har relevant rapportering. Det er viktig for at staten og andre eiere skal kunne følge opp selskapene, og for offentlighetens tillitt til det statlige eierskapet.

Staten forventer også at selskapene har en hensiktsmessig kapitalstruktur som legger til rette for langsiktig verdiskaping, effektiv måloppnåelse og lavest mulig kapitalkostnad. Nærings- og fiskeridepartementet gjennomfører årlige verdivurderinger av de ikke-noterte kommersielle selskapene i sin portefølje og har en dialog med selskapene om avkastning, verdidrivere, fremtidig inntjening med mer.

Nærings- og fiskeridepartementet fastsetter langsiktige utbytteforventninger, og setter i tillegg årlige utbytteforventninger til hvert selskap basert på blant annet vurderinger av kapitalstruktur, forventet kontantstrøm og hvor mye penger som bør investeres. Disse forventningene baseres på selskapsanalyse og eierdialog gjennom året.

 

I erfaringsdeling mellom selskapene kom følgende hovedpunkter frem:

• I vurdering av segmenter bør man alltid vurdere både finansiell verdi og strategisk verdi. Dersom noe ikke har strategisk verdi kan det være riktig å avslutte, selge eller isolere.
• Dersom et engasjement går dårlig er følgende spørsmål nyttig: Hvor lang er anslått tid frem til tilfredsstillende avkastning oppnås, og hva er anslått tap frem til da?
• Strategiske satsninger og store kapitalallokeringer har en tendens til å fange beslutningstakere selv om forutsetningene endrer seg.
• «Sunk cost» tillegges ofte for mye vekt sammenliknet med fremtidig inntjeningspotensial.
• Kapitalallokering går hånd i hånd med strategiske prioriteringer – skal man tørre å satse på nye områder må man også tørre å skrinlegge tapsprosjekter.
• Ved behov for restrukturering er det ofte nyttig med nye øyne som ikke har bindinger til tidligere avgjørelser.
• Det kan lett skje at styret og ledelsen ser på at ett eller flere segmenter går dårlig over tid, og håpe at markedet snur. God ledelse er å ta godt funderte beslutninger, og heller ta et tap og gå videre dersom det fremstår mest lønnsomt.
• Nye investeringer krever ikke bare kapital men også kapasitet i ledelsen og organisasjonen. Antall prosjekter må tilpasses både kapital og kapasitet.
• Det er fort gjort å gå i gang med for mange prosjekter. CFOens rolle er ofte å være tydelig på muligheter og begrensninger i organisasjonen.
• Det er viktig med fastlagte prosesser for investeringsbeslutninger, med faste beslutningspunkter.
• Det kan være krevende å tenke portefølje for prosjekter. En investeringskomité som er inne i alle faser i investeringsbeslutningsprosessen, kan prioritere ulike prosjekter opp mot hverandre selv om de er på ulike stadier. Det er også viktig at selskapsledelsen har et syn på hele porteføljen.
• Det er smart å tidlig vurdere om et prosjekt har en strategisk verdi for selskapet.
• En investeringskomité bør ha både finansiell og teknisk kompetanse.
• Et investeringsprosjekt bør ha en person som prosjekteier fra start til slutt, som støttes av relevant kompetanse og av en ansvarlig i selskapsledelsen.
• Prosjekters avkastning er normalt ikke 10,4 eller 10,6 pst., men typisk -10 eller +25 pst. "What if"-scenarier oppleves derfor som stadig mer nyttige.
• For å ha en effektiv organisasjon er det lurt å legge inn begrensninger på seg selv, for eksempel at driftskostnader ikke skal øke. Da må inflasjon og investeringer i for eksempel teknologi tas innenfor den nominelle rammen. Dersom noen foreslår en ny divisjon, må det samtidig vurderes hva som eventuelt bør legges ned.
• Markedsrisiko er vanskelig å ta stilling til. Ved stor usikkerhet kan man legge inn høyere avkastningskrav og/eller reflektere dette i kontantstrømscenarier.