linkdoc024005-990163#doc(Til Forord)

Innledning

Som statsråden nevner i linkdoc024005-990163#docforordet, utgjør offentlige anskaffelser av varer, tjenester, bygg og anlegg i Norge ca NOK 150 milliarder utenom olje og gass (jf linkurlhttp://www.ssb.no/www-open/ukens_statistikk/utg/9749/4.html_blankSSB Ukestatistikk 49/97). Kommunal sektors andel utgjør over 85 milliarder av dette. De totale anskaffelsene utgjør dermed ca 21 % av BNP (utenom offshorevirksomhet). Siden omfanget av anskaffelser er betydelig, kan måten anskaffelsene gjennomføres på ha stor betydning for næringslivet, herunder utviklingen av konkurranseevnen.

Hensikten med å utarbeide en veileder for leverandørutvikling, er at Nærings- og handelsdepartementet har sett et behov for informasjon om hvordan samspillet med næringslivet kan organiseres innenfor rammene av et internasjonalt regelverk på området offentlige anskaffelser. Nærings- og handelsdepartementet ønsker med denne veilederen å bidra til at offentlige oppdragsgivere på alle forvaltningsnivåer og uavhengig av størrelse kan utvikle leverandørenes konkurranseevne, slik at de vil være i bedre stand til å dekke oppdragsgivers fremtidige behov.

Målgruppen for veilederen er således offentlige anskaffere/innkjøpere på alle nivåer i offentlig virksomhet, både statlige og kommunale organer, forvaltningsenheter og andre offentlige virksomheter. Noen av tiltakene som blir foreslått i veilederen er av en strategisk karakter som kan være avhengig av beslutninger fra ledelsen. Andre tiltak er av ren forvaltningskarakter og kan gjennomføres av den enkelte saksbehandler. Veilederen henvender seg også til fagmiljøene/brukerne, da rasjonelle og effektive innkjøp forutsetter at brukerne av produktene involveres i anskaffelsesprosessen. For kommuner og fylkeskommuner involverer begrepet leverandørutvikling i stor grad næringspolitiske aspekter, og det er da åpenbart å inkludere næringsutviklerne i målgruppen.

1 Hva er leverandørutvikling?

Nærings- og handelsdepartementet legger i denne sammenheng følgende definisjon til grunn for leverandørutviklingsbegrepet:

Aktiv innsats fra offentlige oppdragsgiveres side for å utvikle leverandørenes konkurranseevne, slik at de er i bedre stand til å dekke oppdragsgiveres fremtidige behov.

Hovedmålet for leverandørutvikling er å sette næringslivet i stand til å vinne konkurranser i et åpent internasjonalt marked, og til å dekke oppdragsgivernes behov ved senere anskaffelser på en mest mulig profesjonell måte. Det er her viktig å være oppmerksom på at leverandørutvikling i prinsippet dekker hele anskaffelsesprosessen, mens regelverket for offentlige anskaffelser fokuserer på prosessen fra beslutning om anskaffelse er fattet til leverandør er valgt.

1.1 Forsyningsstrategi vs leverandørutvikling

Forsyningsstrategi kan defineres på følgende måte:

En overordnet og helhetlig organisering av anskaffelsesvirksomheten fra behov identifiseres til behov fases ut.

Fra et næringsutviklingsperspektiv vil utviklingen av leverandørindustrien være et overordnet mål, mens fra et forsyningsstrategisk perspektiv er næringsutvikling bare relevant dersom det bidrar til den offentlige organisasjons egen effektivitet. Dette området, hvor næringspolitiske og forsyningsstrategiske interesser er sammenfallende, kaller vi leverandørutvikling, og Nærings- og handelsdepartementet ser det som en oppgave for oppdragsgivere å medvirke til leverandørutvikling. Dette vil være til nytte for begge parter ved at det kan bidra til at flere leverandører etter hvert vil komme med konkurransedyktige tilbud. Samtidig vil leverandørene også bli mer konkurransedyktige i det private markedet.

1.2 Organisatoriske forutsetninger og utfordringer

Leverandørutvikling er en del av virksomhetens forsyningsstrategi, og forankring i ledelsen er avgjørende for resultatene. Leverandørutvikling er en ny utfordring for mange offentlige oppdragsgivere. Om organisasjonen skal ta tak i oppgavene på en bred front, kreves det at toppledelses setter temaet på dagsorden, setter mål og plan for arbeidet og trekker opp retningslinjer for gjennomføringen.

Tverrfaglig samarbeid er en fordel for leverandørutviklingen. I tillegg til engasjement fra toppledelsen, vil vi trekke frem tre organisasjonsfunksjoner: fagmiljøene, innkjøperne og næringsutviklerne.

Fagmiljøene

Fagmiljøenes rolle (som f eks ingeniører, teknikere, operatører o l, det vil si brukerne) er å spesifisere tjenestene eller produktene det er behov for. Disse fagpersonene må kjenne organisasjonens målsetninger for leverandørutvikling, slik at behovsspesifikasjonene de ender opp med, i størst mulig grad åpner for leverandørutvikling. Det kan for eksempel være at de fokuserer på behovs- og funksjonalitetsorientert behovsspesifikasjon. Dette er nærmere omtalt i kapittel 3.2 under linkdoc024005-9901673.2a#docBruke funksjons- eller behovsbaserte spesifikasjoner og kapittel 4 under linkdoc024005-9901684.1cc#docS pesifisering av anskaffelsen.

Innkjøperne

Disse vil som oftest være bindeleddet til markedet og leverandørene. Innkjøperne skal sørge for en åpen og god kommunikasjon med tidlig varsling av nye behov, og tilbakemelding til leverandører og anbydere, samt
sørge for likebehandling og rettferdig konkurranse. (Jf linkdoc024005-9901673.1#dockapittel 3.1 Leverandørutvikling gjennom informasjon).

Næringsutviklerne

Disse er normalt de i organisasjonen (primært i kommunesektoren) som har bredest kontaktflate mot det lokale næringsliv. De vil kunne gi nyttig informasjon og vurderinger av næringslivets sterke og svake sider.

Et samarbeid mellom disse tre miljøene vil tydeliggjøre de rollene de vanligvis spiller i etatene i forhold til samfunnet, som henholdsvis tjenesteyter, innkjøper og støttespiller. Det er her også viktig å få avklart eventuelle motsetninger i målsetningene for tjenesteyting, innkjøpspolitikk og næringspolitikk.

2 Samspillet mellom offentlig og privat sektor

Sentrale myndigheter er opptatt av å styrke forholdet mellom offentlig sektor og næringslivet. Nærings- og handelsdepartementet har derfor de siste årene fokusert på en rekke aktiviteter under fellesbetegnelsen leverandørutvikling.

Et vesentlig element i leverandørutvikling er å etablere en nær og forutsigbar kontakt mellom offentlig sektor som kunde og privat sektor som leverandør. I næringspolitisk sammenheng er det derfor viktig at det offentlige spiller på lag med privat næringsliv. Det offentlige representerer en annen bakgrunn enn næringslivet som det kan være viktig for næringslivet å ta del i. Den erfaring og kunnskap som erverves gjennom et tettere samarbeid, vil senere gi næringslivet konkurransefortrinn.

Videre vil dette gi offentlig sektor innsikt og kunnskap når denne sektoren fastlegger rammebetingelser for næringslivet gjennom blant annet utforming av infrastruktur, innføring av tekniske standarder og finansiering av forskning og utvikling. Ved å ta hensyn til næringspolitiske aspekter i dette arbeidet vil en få tekniske tjenester og standarder samt infrastruktur som i større grad er tilpasset næringslivets behov, og dermed bidra til å forbedre næringslivets konkurranseevne.

Både offentlige etater og næringslivet vil kunne vinne på et tettere samspill over en bred front. Etaten får bedre tilpassede produkter til en lavere kostnad, og næringslivet styrker sin konkurranseevne gjennom samarbeidet med krevende og profesjonellekunder.

2.1 Kompetanseutveksling

Offentlig sektor, som de siste 15 år har ansatt en relativt stor andel av kandidatene fra universitetene og høyskolene, er i besittelse av en høy formell kompetanse på en rekke områder; blant annet juridisk kunnskap, kunnskap innen forskning og utvikling, kunnskap om teknologi og infrastruktur, generell samfunnsfaglig kunnskap, kunnskap om økonomisk utvikling samt nettverkskompetanse. Dette gir offentlig sektor gode forutsetninger for å opptre som en krevende og profesjonell kunde. Videre vil forbedrede muligheter for næringslivet til å dra veksler på den kompetansen offentlig sektor besitter, bidra til å gi spesielt små og mellomstore virksomheter et konkurransefortrinn.

2.2 Informasjon – en forutsetning for effektiv konkurranse

Raskere innovasjon og utvikling krever stor profesjonalitet og effektivitet både i privat og i offentlig sektor, noe som øker behovet for god informasjonsstyring og informasjonsflyt. Dette gjelder både internt i virksomheten og i forholdet mellom det private som leverandør og det offentlige som kunde. Virksomhetens informasjonspolicy må omfatte begge disse forholdene. Effektiv informasjonsflyt mellom næringslivet, som potensiell leverandør, og offentlig virksomhet, som potensiell kunde, er avgjørende for markedsdynamikken i forholdet mellom leverandør og kunde.

2.3 Offentlig sektor som markedspåvirker – en profesjonell kunde

Offentlig sektor har som en betydelig kunde på mange markeder, stor innflytelse over disse. Dette gir offentlig virksomhet muligheter for å påvirke markedene, med hensyn til hva etatene i fremtiden ønsker av disse. Det stilles derfor store krav til måten offentlig sektor opptrer på som markedsaktør. Denne påvirkningsmuligheten gir rom for å drive aktiv leverandørutvikling, spesielt med hensyn til fremtidig tilpasning og utvikling av produkter.

Ved å opptre som en krevende og profesjonell kunde gjennom de krav som stilles til produkter og leverandører, og gjennom den måten man kommuniserer med markedet på, kan offentlig sektor stimulere konkurranseevnen til leverandørene. Dette vil også gi offentlig sektor mer kostnadseffektive løsninger og bedre tilpassede produkter. Et slikt samspill med en profesjonell og krevende kunde på hjemmemarkedet gir leverandørene viktig erfaring, og vil bidra til å gjøre dem i bedre stand til å hevde seg i konkurransen på det internasjonale anskaffelsesmarkedet.

linkdoc024005-990167#docTil kapittel 3