Statsråd Nils Totland

OMSTILLING UNDER TRYGGHET

Faglig politisk konferanse for Forsvaret, Mastemyr, 05.12.1995.

Takk for invitasjonen !

Mitt innlegg har tittelen " Omstilling under trygghet" .

"Er ikke det et paradoks ?", kan noen spørre. Begrepene forandring og omstilling kan for mange i utgangspunktet være negativt ladet, og slik forbindes oftere med utrygghet og usikkerhet, enn trygghet ?

Jeg vil la dette spørsmålet henge i lufta en liten stund, og heller tillate meg, innledningsvis, å filosofere litt:

Mennesket har alltid stått overfor forandringer, med påfølgende omstilling og omorganisering, og har derfor alltid levd med både usikkerheten og utryggheten. "Det eneste vi vet med sikkerhet, er at alt er usikkert",som den kjente, franske filosofen Voltaitre uttrykte det. Jeg har en følelse av at Voltaires utsagn er vel så passende i vår tid, som på 1700-tallet.

Ingen generasjon har opplevd større og raskere forandringer enn oss.

En god beskrivelse på den utfordring vi står overfor finner vi i en artikkel i Verdens Miljøatlas, Gaia. I artikkelen "Sivilisasjon" skriver framtidsforskeren Alvin Toffler: "En ny sivilisasjon er i emning. denne nye sivilisasjon er så revolusjonerende at den kullkaster alle tilvante forestillinger.

Den gamle måten å tenke på, gamle formuleringer, dogmer og ideologier, samme hvor skattet og nyttige de har vært tidligere, stemmer de ikke med virkligheten lenger. Den nye verden som blir til i brytningen mellom nye verdier, nye teknologier, nye geopolitiske forhold, nye livsstiler og nye måter å kommunisere på, krever helt nye ideer og bilder, inndelinger og begreper.

Vikan ikke tvinge den spirende verden av i morgen inn i gårsdagens trange kott."

Så tilbake til mitt innledende spørsmål:

Skaper ikke omstilling og omorganisering utrygghet ?

Mitt svar er: Ikke hvis vi på en planmessig og gjennomtenkt måte klarer å fornye oss, omprioritere og bygge om offentlig virksomhet, slik at vi blir i stand til å møte de stadig nye krav og nye behov, som forandringene fører med seg.

Det det gjelder er å være på offensiven. Vi må utvikle det Tjenestemannsbladet den 9. november i fjor kalte en "moderne forvaltning."

Det vil si en statlig sektor og forvaltning med medarbeidere som har tiltro til seg selv. En forvaltning som ikke bare ser problemer, men er like opptatt av sine muligheter til også i framtida å være et godt redskap for det samfunn den er satt til å tjene. Det gjelder å ha det utgangspunkt som statminister Gro Harlem Brundtland gir uttrykk for i forordet til "Verdens miljøatlas" (den norske utgaven 1987) (sitat) der hun skriver at "aldri har menneskene hatt slike muligheter til å velge veier for sin egen utvikling...."

En viktig forutsetning for å lykkes er at vi ikke glemmer at etablerte ordninger, institusjoner og systemer til sjuende og sist bare er virkemidler.

I et samfunn preget av forandring er det bare en omstillingsdyktig forvaltning som er en sterk forvaltning. Det er først og fremst hvis vi unnlater å å omstille og effektivisere i tide, at omstilling blir preget av utrygghet istedet for trygghet.

Dette vet dere i forsvaret mye om.

Dere som sitter her arbeider jo i en organisasjon som nettopp har til oppgave å skape trygghet og sikkerhet.

Men blant annet på grunn av de "nye geopolitiske forhold", som Alvin Tofler snakker om, så er jo ikke minst forutsetningene for forsvarets virksomhet endret. Det foreligger ikke i dag, som under den kalde krigen, noen umiddelbar militær trussel mot Norge. Likevel vil den betydelige usikkerheten som eksisterer omkring en rekke sikkerhetspolitiske spørsmål, gjøre det helt nødvendig at Forsvaret videreutvikler sin evne til fleksibilitet.

Forsvaret er kanskje, mer enn noen annen virksomhet, avhengig av å tilpasse seg og møte de endrede kravene som oppstår, fordi de ytre rammer for virksomheten forandrer seg.

Men som min innledning har gjort klart:

Krav om å være i beredskap for forandring gjelder hele den offentlige sektor. For å klare å løse de oppgaver som den offentlige sektor er satt til å ivareta, er det helt nødvendig at vi kontinuerlig, med et kritisk og konstruktivt blikk, stiller spørsmålet om forvaltningen har de mest hensiktsmessige former for organisering og arbeidsmåter. Men vi må passe oss så vi ikke "slår barnet ut med badevannet". Vi må vurdere nøye hvordan vi i forbindelse med effektiviserings- og omstillingsprosesser skal ta med oss de grunnleggende verdier offentlig forvaltning er satt til å ivareta, slik som folkestyre, utjevning, likeverd og trygghet.

Den norske stats økonomi er for tiden solid og god.

Men om ikke så altfor mange år står vår velferdsmodell overfor krevende oppgaver. Befolkningsutviklingen vil gi stadig økende andel eldre.

Og behovet for helse- og sosialtjenester vil øke betydelig i tiårene vi har foran oss. Samtidig vil et økende antall eldre ha rettigheter til høye trygdeutbetalinger. Når denne utviklingen faller sammen med reduserte oljeinntekter vil presset mot den offentlige økonomien bli enda sterkere.

I denne situasjonen vil Regjeringen bygge opp reserver nå.

Kombinert med omprioriteringer av ressursbruken innenfor offentlige budsjetter, og omstilling og effektivisering i offentlig forvaltningen, så vil vi klare å videreutvikle velferdsstaten også inn i neste århundre.

Omprioriteringen av ressurser vil foregå såvel mellom sektorer (jfr. overføringene til justissektoren som jeg skal komme tilbake til senere), som innenfor en virksomhet, for eks. Forsvaret. Med bakgrunn i de målene som er lagt i Langtidsmeldinga, er dere nå inne i en omfattende omstillingsprosess der forsvaret vil få erfaring med de fleste typer utfordringer og problemer knyttet til omstilling. Hvis jeg har fått med meg hovedpoengenei diskusjonen, så dreier det seg kort og godt om et kvantitativt mindre, men kvalitativt bedre forsvar. Det er innlysende at det her ligger store utfordringer både for organisasjonen og den enkelte ansatte.

Men ved å møte omstillingsutfordringene offensivt har dere allerede oppnådd gode resultater. Dere har sett hvilke grep som er nødvendige for å trygge Forsvaret. Dette kombinert med at Statsbudsjettet for 1996 legger opp til en reell vekst i forsvarsbudsjettet for første gang siden 1992, gjør at dere står godt rustet for å løse de oppgaver som ligger foran dere.

Men hva med tryggheten til den enkelte medarbeider under de store endringene har stått og står oppe i ?

Dette er selvsagt en svært sentral problemstilling, fordi det vil være svært vanskelig å nå målene om et framtidsrettet og kvalitativt godt forsvar, uten at personellet føler rimelig grad av trygghet?

I tillegg så angår omstillingsprosessene i forsvaret, i enda i større grad enn i andre etater, også hele lokalsamfunn.

En diskusjon om trygghet ved omstilling burde derfor også dreie seg om disse. Jeg velger likevel i denne omgang å konsentrere meg om arbeidstakerne.

Et viktig spørsmål i denne sammenheng er om det virkelig er mulig å gjennomføre endringene slik at de tilgodeser både de effektivitetskravene som er satt,. og samtidig arbeidstakernes behov for trygghet?

Regjeringen mener den har lagt klare premisser for nettopp å klare dette.

Blant annet ved å gi føringer og rammer for hvordan omstillingen skal drives, spesielt med hensyn til de personalpolitiske konsekvensene.

La meg begynne med Regjeringens Intensjonserklæring fra 1992.

Noen synes kanskje det smaker av gjentakelse å trekke fram denne nå igjen. Men Intenjonserklæringen er et sentralt dokument i forbindelse med omstilling under trygghet. Den understreker nemlig klart at staten er opptatt av at arbeidstakernes organisasjoner skal ha medvirkning og medinnflytelse, og den forutsetter at organisasjonene deltar aktivt i omstillingsprosessene.

Noen har valgt å tolke erklæringen dithen at den gir garantier mot oppsigelser. Det er ikke tilfelle. Men Intenasjonserklæringen legger vekt på at en skal forsøke å unngå oppsigelser. Til nå har man langt på vei lykkes i dette.

Det hadde imidlertid ikke vært mulig uten den vilje til nytenkning og fleksibilitet, som vi har sett, både blant ansatte og ledere i statlige virksomheter.

Det betyr selvsagt ikke at alt har gått eller går knirkefritt.

Forstålig nok vil vi erfare at noen medarbeidere, stilt overfor nye krav, kvier seg og blir mindre engasjerte og aktive enn tidligere. Dette er alvorlige signaler og stiller både ledere og medarbeidere overfor store utfordringer. Det er svært viktig at så mange som mulig i en organisasjon utvikler en felles oppfatning om de utfordringer en står overfor, og enighet om de tiltak som må til for å løse dem. Bare på denne måten kan vi få optimal effekt av omstillingsprosessene.

Det ligger trygghet i statens sterke stillingsvern!

Tjenestemannsloven (§§9 og 10) opererer med "det svake "og "det sterke" oppsigelsesvernet, avhengig av tjenestetid. Noen parallell til dette finnes ikke i arbeidmiljøloven. Oppsigelsesgrunn for tjenestemann med "sterkt vern" (mer enn 2 års sammenhengende tjeneste som fast tilsatt eller midlertidig tilsatt med mer enn 4 års sammenhengende tjenestetid) er at stillingen inndras eller arbeidet faller bort.

Tjenestemenn som har "det sterke" oppsigelsesvernet kan ikke sies opp på grunn av klanderverdige forhold (arbeidsgiver må eventuelt reagere med avskjed).

Stillingsvernet i staten er ikke bare knyttet til lov- og avtaleverket, men også i stor grad til Stortingets og forvaltningens praktisering av dette.

Dersom staten skal kunne videreføre et effektivt stillingsvern, medfører dette også krav til arbeidstakerne. Den løsning Regjeringen har valgt, tilgodeser, så langt det lar seg gjøre, både statens behov for omstilling såvel som arbeidstakernes behov for trygghet.

For å understreke og presisere rammene og betingelsene for omstillings- arbeidet, ble det i tillegg til Intensjonserklæringen utformet "Sentrale personalpolitiske retningslinjer for omstillingsarbeidet i statlig sektor". Hovedsammenslutningene deltok i dette arbeidet.

I retningslinjene for omstilingsarbeidet i statlig sektor er det lagt vekt på at man på et tidlig tidspunkt i prosessen er villig til å identifisere hvem som blir overtallige, fordi stillingen faller bort. Dette er en fordel for den enkelte ansatte, både fordi vedkommende får fortrinnsrett til andre stillinger i staten, og fordi tiden til å finne en ny stilling og til å ta relevant opplæring blir lengre. Fortrinnsrett til andre stillinger i staten forutsetter at det gis et varsel om oppsigelse, slik varsel kan gis i inntil to år før stillingen faller bort. Det er i dag stort sett bare Forsvaret og de statlige kompetansesentrene som utsteder slike varsler.

Administrasjonsdepartementet er opptatt av at retningslinjene skal være tilpasset de behovene man erfarer i omstillingsprosessene.

Etter denne korte gjennomgang av rammeverket som skal understøtte omstillingsprosessene, så vil jeg gå over til de systemene vi har for å gjennomføre omstillingsarbeidet. Jeg vil først understreke at det er den enkelte virksomhet, i samarbeid med organisasjonene, som har ansvar for å planlegge, tilpasse, og gjennomføre omstillingsprosessene. I etterkrigstida har omstillingsprossesser i staten dreid seg om oppbygging og vekst.

Lederne i staten har slik sett mindre erfaring med omstilling og omprioritering, for ikke å snakke om nedbemanning. De har sittet i forholdsvis stabile organisasjoner preget av stor jobbstabilitet. De oppgaver mange av lederne i staten nå står overfor er av en mer krevende art. Ofte vil også lederen selv være i en like "utsatt" posisjon, som de medarbeiderne hun/han skal lede.

For forsvaret kommer i tillegg et betydelig press fra de lokalsamfunn der forsvaret tradisjonelt har spilt en viktig rolle. Legger vi så til den enkelte leders og ansattes egen lojalitet og tro på det "velkjente og tradisjonelle" systemet, så skulle konklusjonen være rimelig klar: Omstilling er ikke enkelt !

Jeg kjenner imidlertid til at det i Forsvaret er gjort en stor innsats for å gi økt kompetanse til alle ledd for å kunne takle disse ledelsesutfordringer.

Forsvaret var av de første virksomhetene som sto overfor store omstillingskrav. De kunne derfor i liten grad trekke veksler på andres erfaringer, og måtte derfor til tider ty til den mest lærerike, men krevende metode, nemlig prøve og feile-metoden. I tillegg til den kompetanse som dere etterhvert har bygd opp i linjen, har dere nå også etablert et eget "sikkerhetsnett", den såkalte Ressursorganisasjonen (RO). Dere har derfor et organisatorisk grunnlag for å skape den nødvendige trygghet underveis.

Vi i Administrasjonsdepartementet har ansvar for å støtte opp om og samordne omstillingsarbeidet i hele staten. Omstillingsenheten i Administrasjonsdepartementet har hatt relativt hyppig kontakt med både sentrale og lokale ledd i forsvarets organisasjon. I disse dager foretar Omstillingsenheten intervjuer i lokalavdelinger i Forsvaret både med ledere, medarbeidere og tillitsvalgte for å samle erfaringer fra omstillingsprosessene. Målsettingen med dette arbeidet er bl.a. å skaffe seg oversikt over hvordan intensjonene i retningslinjene er fulgt opp.

Hva så med selve hovedutfordringen- det enkelte menneskes situasjon i omstillingsprosessen.

Viktige momenter i denne sammenheng er hvem som initierer forandringene, om det er et resultat av en ønsket, offensiv og planlagt endring, om de representerer en påtvungen nedskjæring. Det er også avgjørende at vi ikke får en prosess der det fester seg en feilaktig oppfatning om at en sorterer " verdifulle" og "mindre verdifulle" medarbeidere. Videre er det viktig å huske på at arbeidet gir oss trygghet, selvrespekt, fellesskap og økonomisk uavhengighet, og at omstillingskrav kan oppleves som en trussel mot mulighetene for å få tilfredsstilt disse grunnleggende behovene og verdiene.

Selvfølgelig er det store individuelle forskjeller. Dere har sikkert opplevd medarbeidere som konstruktivt tar fatt på oppgavene som forandringen innebærer. Andre stritter i mot og er av den oppfatning at det meste kan fortsette som før. Flertallet av de ansatte befinner seg antagelig et sted i mellom disse to ytterposisjonene. Noen søker seg bort fortest mulig.

De har kanskje kompetanse og kunnskaper som gjør at de er attraktive for andre arbeidsgivere. Dette innebærer at virksomheter under omstilling kan bli tappet for verdifull kompetanse. Oppsummert kan vi si at omstilling ofte medfører belastninger og påkjenninger på de som er berørt, og hver enkelt av oss reagerer selvsagt forskjellig i slike situasjoner. Det er viktig at en er klar over dette.

Og at en bruker den sosiale støtten som kollegaer, leder, og/eller tillitsvalgt representerer, når det er nødvendig. I Forsvaret vet jeg at dere tidlig etablerte de såkalte STØG'ene (Støttegrupper, bestående av betrodde kollegaer, tar seg av de mer psykososiale forholdene rundt omstillingsprosessene).

En forutsetning for at Regjeringens Intensjonserklæring skal innfris, er at både virksomheten og den enkelte medarbeider er opptatt kompetanseheving og kompetanseendring. Dette vil i neste omgang gjøre det mulig å øke mobiliteten i offentlig sektor. Det har bl.a. vært en intensjon å utnytte de mulighetene som ligger i at staten er en stor arbeidsgiver. Når vi for eksempel sto overfor en bemanningsøkning i justis-sektoren, var det naturlig å at overtallige fra andre sektorer kom i betraktning. Og, som der kjenner til, fikk 100 medarbeidere fra Forsvaret på denne måten nye jobber innenfor justisområdet.

Justissektoren fikk på sin side til en bedre utnyttelse av ressursene, ved at politiutdannede som brukte arbeidstiden til kontoradministrasjon, fikk anledning til å konsentrere seg om det de egentlig skulle, - nemlig politifaglig arbeid. Dette er kanskje en glansbildeversjon av hva som skjedde.

Som det første prosjekt i sitt slag, var det mange "skjær i sjøen".

Det som dessverre fikk mest oppmerksomhet, var de økonomiske sidene, der Forsvaret følte de kom dårlig ut. Dette ble det ordnet opp i, og det må være lov til å si at dette prosjektet ble personalpolitisk ganske vellykket!

Omstillingsenheten i AD vil oppsummere erfaringene fra dette prosjektet etter et års tid. Men allerede nå vil jeg antyde to viktige forutsetninger, som forklarer hvorfor prosjektet lykkes så godt som det gjorde. For det første var forholdene lagt til rette hos mottakende arbeidsgiver. Og for det andre:

Den enkelte overtallige opplevde å være en av flere som ble overført til en annen etat.

Men etter å ha pekt på ett overføringsprosjekt som må karakteriseres som vellykket, så vil jeg, for å gi et utfyllende bilde, nevne noen av de hindringer vi støter på ved slike omstillinger. Det være seg internt i den enkelte virksomhet eller mellom etater. Et alvorlig hinder er mismatch når det gjelder kompetanse, det vil si at overtallige ikke har den kompetanse som kreves i ledige stillinger.

Andre momenter som kan nevnes er motstand mot å flytte geografisk, vegring hos arbeidstakere mot å søke annet arbeid, og motvillighet hos arbeidsgiver når det gjelder å rekruttere overtallige.

De ansatte i Forsvaret er på ingen måte noen homogen gruppe, og terskelen for omstilling og mobilitet er derfor ikke ensartet for forskjellige grupper ansatte. Dere representerer forskjellige kulturer og ansettelsesforhold.

Mange i forsvaret er "vant med" å flytte på seg. Noen har sterkere oppsigelsesvern enn andre. Krav til kompetanse varierer i de forskjellige "deler" av forsvaret.

Men nettopp fordi de ansatte i Forsvaret er en så sammensatt gruppe, vil mange i Forsvaret ha kompetanse som gjør dem vel kvalifisert for andre jobber, både i andre offentlige sektorer og/eller i det private. For noen vil det derfor være aktuelt å se, ikke bare ut over sin egen etat, men også ut over staten, for å sikre seg nytt arbeid. (For eksempel vil flere av de funksjoner som det nå er blitt mindre behov for i Forsvaret være aktuelle i kommunesektoren.

Her kan nevnes en rekke oppgaver knyttet til drift av institusjoner - kjøkkentjeneste, vask og renhold, vaktmestertjenester....)

Vi må ikke på noen måte redusere de utfordringene vi står overfor når det gjelder kompetansespørsmålet. I hele statsforvaltningen er det satt inn store resurser på å heve og endre den enkeltes kompetanse.

Dette er et virkemiddel for å lette overgangen til nytt arbeid, og viktig for å øke endringsberedskapen i organisasjonen og hos den enkelte ansatte.

Det er medarbeidere med lav formell, og ensidig kompetanse, som har vært sterkest berørt av omstillingprosessene. Dette gjelder såvel for Forsvaret som for resten av statsforvaltningen. I Forsvaret har dere møtt dette problemet med en rekke positive tiltak som vil gi virkning både på kort og lang sikt.

Forsvaret er den statsetat som bruker størst andel av lønnsmidlene til opplæring og utdanning. En rekke paragraf 20 kurs gjennomføres, ansatte får tilbud om å ta delartium og skaffe seg studiekompetanse osv. På kort sikt for å løse presserende behov, og på lang sikt for å kunne realisere de målene som ligger i Langtidsmeldinga. Her dreier det seg om å høyne kvaliteten på utdanning og trening for å være i beredskap for nye krav. Det er dette som kan sikre tryggheten både for Forsvaret som organisasjon og for den enkelte.

Forsvaret er en mangeslungen organisasjon, med svært selvstendige våpengrener, ulike kulturer og arbeidstakergrupper. Dere har fått på bena et apparat for å takle omstillingene. Dere har utarbeidet prinsipper, retningslinjer og tiltak for hvordan arbeidet skal skje. Dette har selvsagt tatt både tid og krefter, men det har vært verdt strevet. Nå står dere foran en ny fase i omstillingsarbeidet. Dere må se på konsekvensene og vurdere effektene av de tiltak som er iverkssatt. Slik jeg ser det, ligger nå utfordringen i å koordinere og samordne informasjon og erfaringer, både når det gjelder fremgangsmåte og virkemidler.

På denne måten vil Forsvaret selv stå enda sterkere når nye utfordringer dukker opp i horisonten. Dere vil også på denne måten kunne bli en "kunnskapsbank" for andre statlige virksomheter, som ikke har kommet så langt i omstillingsprosessen som dere har gjort !