Statsråd Nils O. Totland

Forvaltningspolitisk redegjørelse

Stortinget 27. februar 1996

President,

Regjeringens overordnede mål er å skape "et tryggere og mer rettferdig samfunn med arbeid for alle og økt livskvalitet for det enkelte menneske."(Langtidsprogrammet 1993-97)

Dette målet for politikken bygger på de sosialdemokratiske grunnverdier - frihet, likhet og solidaritet. Det er med dette utgangspunkt at politiske prioriteringer gjøres. Men politikken utformes ikke i et vakuum. Sterke utviklingstrender setter rammebetingelser og legger premisser for samfunnsutviklingen og våre politiske valg. Tre sentrale stikkord i denne sammenheng er internasjonaliseringen, utvikling av et høyteknologisk informasjonssamfunn, og endringer i befolkningsstrukturen.

Vi er i en situasjon der alle partier ville gjøre klokt i å lytte til det som Einar Gerhardsen skrev i sin bok "Unge år": "En av de viktigste oppgavene for et politisk parti er å kunne tilpasse politikken den tid en lever i.... Målsettingene og det prinsippielle grunnsynet kan være det samme. Det er den praktiske politikk en må prøve å legge opp så den svarer til situasjonen slik den er til enhver tid....". (s. 287)

På mange områder er endringene i samfunnet svært omfattende og går uhyre raskt. Økende internasjonalisering og teknologisk utvikling vil i mange tilfeller fjerne grunnlaget for statlig enerett til oppgaveløsningen. Internasjonaliseringen innebærer nedbygging av handelshindre og skjerpet konkurranse. Forutsetningene for politisk samfunnsstyring endres. På områder der vi til nå har hatt offentlige monopoler, tar vi i bruk andre virkemidler mer aktivt, så som internasjonalt regelverk og nasjonale lover og konsesjonsordninger.

Samtidig vil skjerpet konkurranse, bruk av informasjonsteknologi, og nye styrings- og tilknytningsformer bidra til en mer effektiv bruk av ressursene. Vi kan vri ressursbruken og øke innsatsen på høyt prioriterte områder. Utdanning, helse, omsorg og miljø er stikkord i denne sammenheng.

En hovedutfordring for det offentlige er å ta inn over seg de endringer som nå skjer i samfunnet og legge opp en strategi for å møte disse endringene. Vi har tatt velferdsstatens virkemidler opp til debatt. Utfordringene er å finne virkemidler som treffer og løfter opp dem som trenger det mest, i en situasjon der et stort flertall i Norge har gode levekår.

En sterk offentlig forvaltning er et viktig redskap både for å bidra til økt likhet og en demokratisk utvikling. Vi trenger en offentlig forvaltning som er brukerorientert og kvalitetsbevisst, som er effektiv og omstillingsdyktig, som understøtter verdiskapingen i privat og offentlig sektor, og som er politisk styrbar og godt ledet. Det er dette som er forvaltningspolitikk - å gi retning og innhold til nødvendige forbedringer og omstruktureringer. Samtidig må vi holde fast ved de langsiktige mål og verdier i forvaltningen. Det er et krav at forvaltningen opptrer forutsigbart, sikrer likebehandling, åpenhet og innsyn, gir berørte parter anledning til å bli hørt i beslutningsprosessene, legger til rette for kvinners og menns deltakelse i samfunnet, og legger til rette for de ansattes medvirkning. Kort sagt: Forvaltningen skal forankres i demokrati- og rettssikkerhetsverdier, og dette kommer til uttrykk i organiseringen, i regelverket og i den løpende virksomheten.

I denne sammenheng er det naturlig å peke på offentlighetsprinsippet, behovet for å øke kunnskapen om offentlighetsloven og om vilkårene for bruk av meroffentlighet. Bevisstheten om betydningen av disse spørsmål vil, gjennom intern opplæring og utveksling av erfaringer, holdes på et høyt nivå. Her vil jeg også vise til den kommende stortingsmeldingen om offentlighetsprinsippet.

2 En brukerorientert og kvalitetsbevisst forvaltning

Den enkelte samfunnsborger har i dag kontakt med det offentlige over et bredt spekter. Statlig og kommunal tjenesteyting er viktig for den enkeltes velferd. Det betyr at både tjenestenes kvantitet og kvalitet er viktig for det offentliges omdømme i befolkningen. Det er et godt tegn når brukerundersøkelser viser at de som har hatt konkret erfaring med den enkelte etat er mer positive enn de som ikke har hatt slik kontakt. Det tyder på at offentlig forvaltning er bedre enn sitt rykte, og jeg vil bruke denne anledningen, President, til å understreke at vi har en velfungerende og god offentlig forvaltning i Norge.

Men potensiale for forbedringer er det alltid. Det må kontinuerlig arbeides med å gjøre forvaltningen mer lydhør for vurderinger og krav fra brukerne. Flere store etater, så som arbeidsmarkedsetaten og ligningsetaten, arbeider nå systematisk med å sikre og forbedre sin kvalitet og sin brukerorientering. Statens informasjonstjeneste arbeider samtidig med å høyne kvaliteten på forvaltningens utadrettede informasjon.

Administrasjonsdepartementet har i sitt brukerprogram lagt opp til at de nødvendige forbedringene skal skje i regi av etatene selv og har ikke satt i gang egne prøveprosjekter. Departementets rolle er å arbeide for å øke bevisstheten om brukerorientering og betydningen av kvalitetsutvikling i hele forvaltningen. Videre deltar departementet i utvikling av virkemidler til å forbedre servicenivået i etatene, og i etablering av nettverk for erfaringsutveksling.

Konkret legger offentlig forvaltning nå mer vekt på brukerundersøkelser. Den enkelte etat må vite hvem som er brukerne, hvordan disse vurderer etaten, og hva som må gjøres annerledes. Dernest bør det settes kvalitetsmål som kan samles i egne ytelsesdeklarasjoner. Dette blir en slags "varefakta" for offentlige tjenester, der etatene kan markere hva de anser seg forpliktet til, ev. også hva brukerne ikke kan vente seg. Aktuelle eksempler er saksbehandlingstider, hvordan saker vil bli behandlet, og behandling av klager og annet som har med det direkte forholdet mellom etatene og brukerne å gjøre.

Etatene må også legge større vekt på å læresystematiskav sine erfaringer og av kunnskap som forskning og utvikling gjør tilgjengelig. Dette er ikke minst viktig i en moderne forvaltning som ofte må gjennomføre store, kostnadskrevende prosjekter over relativt kort tid. Og i denne sammenheng er det dessuten viktig at det finnes rutiner og systemer og - ikke minst - en organisasjonskultur for læring og forbedring. Å lære betyr ofte å utfordre etablerte sannheter både med hensyn til problemoppfatning, oppgaveløsning og ansvarsdeling.

Offentlige servicekontorersom uttrykk for brukerorientering

Her vil jeg framheve forsøket med offentlige servicekontorer, som ble initiert av Regjeringen i 1992. Ideen var å samordne publikumsrettede tjenester i ett kontaktpunkt - på tvers av sektorer og nivåer i forvaltningen. Målene har vært å bedre tilgjengelighet og service, å opprettholde lokale tjenester og likhet i tjenestetilbudet, å utnytte ressursene bedre, og å bidra til å opprettholde levedyktige lokalsamfunn.

Prosjektet har vist at det som mange i utgangspunktet var skeptiske til, har fungert godt. De statlige etater som har deltatt i prosjektet, blant annet ligning, trygd, arbeidsmarkedsetaten, postverket, og de kommunale etater, slik som teknisk etat og sosialetaten, har klart å samordne en del av sine tjenester.

Kommuner og statsetater som ikke har deltatt i forsøkene, har fått regelmessig informasjon om erfaringene som er gjort. Det vil også bli gjort en evaluering når prosjektet avsluttes ved utgangen av 1996. Så langt viser en større publikumsundersøkelse at det nye tilbudet er godt kjent og godt mottatt. Over halvparten av befolkningen i de aktuelle områder har vært i kontakt med det lokale servicekontoret. Spesielt framheves fordelene ved å få ordnet mye på ett sted, og å få møte saksbehandlere med kunnskaper og oversikt. Ved servicekontorene er det også under utprøving løsninger som gir kontakt med andre offentlige kontorer gjennom bruk av video og datateknologi.

Men det er også andre lærdommer å trekke av forsøket. Det å røre ved sektorgrenser og etablert arbeidsfordeling er en tung prosess som krever tid og ressurser. Det er derfor viktig å vurdere hva som kan gjøres for å forenkle slike prosesser, og hvilke erfaringer som kan overføres til andre områder.

IT-løsninger for næringslivet og publikum

En annen side ved brukerorienteringen er å legge til rette for en rasjonell oppgaveplikt for næringslivet. Enhetsregistret er nå på plass, og det forberedes et oppgavepliktregister. Sammen med en tilhørende samordningsinstans skal dette registret hindre dobbeltregistrering, sikre gjenbruk av data, initiere endringer i regelverket og bistå etatene ved utforming av ny oppgaveplikt. Et sentralt poeng er å få til en effektiv informasjonsflyt mellom forvaltningen og næringslivet, blant annet ved å satse på elektronisk utveksling av data (EDI). Dette kan vise seg å bli et konkurransefortrinn for norsk næringsliv i forhold til andre land.

Informasjonsteknologien gjør det også lettere å kommunisere på tvers av organisatoriske grenser. Dermed kan offentlig forvaltning opptre mer helhetlig overfor brukerne uavhengig av administrativ inndeling. Dessuten bør teknologien utnyttes for å gjøre forvaltningen mer utadvendt enn tidligere. Eksempelvis kan dokumenter som er offentlige nå gjøres lettere tilgjengelig for innsyn. Regjeringens elektroniske publikasjon ODIN har siden 1. august i fjor vært tilgjengelig via Internett. Offentlig Dokumentasjon og Informasjon i Norge - forkortet ODIN - gir allmennheten tilgang til taler, pressemeldinger og publikasjoner fra Regjeringen og departementene.

Men det er viktig at forvaltningens bruk av informasjonsteknologi legges opp på brukernes - og ikke på ekspertenes - premisser. Når vi vurderer informasjonsteknologi for å formidle offentlig informasjon, må vi spørre: Hvem når vi på denne måten? Hvem når vi ikke? En forutsetning for å nå målet om at offentlig informasjon skal være tilgjengelig for alle, er at stat og kommune bruker mange informasjonsteknikker og -kanaler.

Generelt bør IT brukes systematisk til å bedre samhandlingen mellom forvaltningen og brukerne. Og her vil jeg minne om ett av prinsippene for den statlige informasjonspolitikken: Forvaltningen og brukerne skal i størst mulig grad ansees som likeverdige parter i en kommunikasjonsprosess. Vi kan gå enda lengre og sette bruk av IT inn i et demokratiperspektiv, der det handler om å gi nye muligheter til innsyn og dialog via elektronisk kommunikasjon. Etter hvert kan kanskje ODIN også bli en ny kommunikasjonslinje fra allmennheten inn mot departementene. I forhold til slike spennende muligheter skal vi imidlertid være oppmerksom på at nye klasse- og kjønnsskiller i befolkningen kan oppstå ved at store grupper ikke har nødvendig kunnskap eller tilgang til de nye verktøyene.

3 En effektiv forvaltning

Ved siden av brukerorienteringen er det viktig at forvaltningen er opptatt av effektivitet. Dette må vi se på bakgrunn av de utfordringer velferdsstaten står overfor. Selv om den norske stats økonomi i dag er god, vil den på lengre sikt bli satt under press. Petroleumsinntektene vil minke, samtidig som en økende andel eldre vil medføre vekst i offentlige overføringer og økt behov for offentlige tjenester, særlig i helse- og sosialsektoren. Dette vil kreve markante omprioriteringer i offentlige budsjetter, og kan også bringe innsparingshensynet tyngre inn i norsk offentlig forvaltning, slik vi har sett det i våre naboland.

Vi står overfor en situasjon der "det offentliges rolle blir både endret og sterkere" for å sitere fra Arbeiderpartiets programrådslag. I denne sammenheng er det viktig å sette fokus på hvordan forvaltningen fungerer. Forvaltningen løser stadig flere oppgaver og yter flere tjenester. Og vi har en forvaltning preget både av kvalitet og effektivitet. Men vi må likevel være opptatt av å videreutvikle forvaltningen slik at den hele tiden er i pakt med tidens krav.

Nye rammebetingelser for effektivisering og styring

Offentlig styring og virkemiddelbruk stilles nå overfor nye, krevende rammebetingelser, ikke minst som følge av Norges åpne økonomi og internasjonale deltakelse, blant annet i EØS og Verdens handelsorganisasjon, WTO.

Vi er blitt vant med at offentlige etater har hånd om tjenesteytingen innenfor mange sektorer. Politisk styring kan da skje gjennom direkte instruksjon av disse etatene. Internasjonalisering og teknologisk utvikling fører nå til at offentlig tjenesteyting på mange områder blir utsatt for konkurranse og underlagt de samme regler og rammer som private aktører. Telesektoren er vel det klareste eksemplet på dette.

Denne utviklingen kan møtes på to måter. For det første må vi gi den aktuelle etaten fullmakter og rammebetingelser som er tilpasset en konkurransesituasjon. Hvis ikke, spenner vi jo beinkrok på statens egen virksomhet. I noen tilfeller vil dette innebære såkalt fristilling fra forvaltningssystemet, det vil si omgjøring til statsaksjeselskap eller statsforetak. Men staten står likevel som eier og kan utøve styring gjennom de rettigheter som eierskapet gir.

For det andre må vi styre sterkere gjennom lover, forskrifter og konsesjoner. Vi må sette rammer og vilkår for markedet, slik at det virker effektivt og slik at vi i størst mulig grad kan sikre samfunnsmessige interesser.

Selv om vi skal bruke begge disse styringsmåtene aktivt, skal vi være klar over at eierstyringen er knyttet til staten som aktør i et marked, mens styringen gjennom regulering og konsesjonsordninger markerer staten som reguleringsmyndighet. De to rollene må holdes fra hverandre, ellers kan dette gi grunnlag for å spørre om staten som reguleringsmyndighet favoriserer egne eierposisjoner.

For Regjeringen er det viktig å understreke at en overgang fra direkte instruksjon av statsetater til eierstyring og reguleringer, ikke betyr at vi ønsker å redusere offentlig samfunnsstyring. Vi ønsker snarere å beholde en effektiv politisk styring. Men på grunn av endringer av ytre rammebetingelser må vi innrette styringen på en annen måte enn tidligere. Og hvis vi ser nærmere på omstruktureringer som har skjedd, f.eks. de nye markedene for kraft, teletjenester, luftfart og legemidler, så har dette bidratt til positive resultater i form av lavere priser og bedre ressursbruk.

Resultatstyring som virkemiddel for omstilling og effektivitet

Regjeringen har lenge lagt vekt på resultatstyring som et aktivt virkemiddel for omstilling og effektiv ressursutnytting. Og departementene har i de senere årene brukt betydelige ressurser i å forbedre mål- og resultatstyring på sine områder.

Innføringen av nytt økonomireglement for staten vil samle og konsolidere de tiltak som har vært utviklet på dette feltet gjennom 80- og 90-tallet. Grunnregelen er plikten til å klargjøre mål på forhånd og å rapportere om oppnådde resultater i etterhånd. Det presiseres dessuten at det også for statlige tilskuddsordninger må legges vekt på målformulering, kontroll og evaluering.

Ved innføringen av det nye økonomireglementet blir det en utfordring å differensiere og tilpasse resultatstyringen til den enkelte virksomhets oppgaver og særpreg. Tidligere erfaringer tyder på at dette er svært viktig for å oppnå en reell resultatorientering i den enkelte virksomhet.

Effektivisering gjennom samordning av offentlige innkjøp

Et tiltaksområde med betydelig potensiale for effektivisering er Regjeringens program for samordning av statlige innkjøp. Etter starten i 1994 er det hittil iverksatt om lag 30 prosjekter. I ett av prosjektene ble det anslått at staten kan spare over 100 millioner kroner pr. år ved å samordne innkjøp, drift og vedlikehold av biler. Etter dette inngikk for eksempel Rikstrygdeverket en ny rammeavtale med bilforhandlere som vil spare etaten for 30 millioner kroner årlig. Andre resultater er oppnådd gjennom tiltak for å fremme kompetansen til statlige innkjøpere.

Når det offentlige opptrer som en effektiv og krevende kunde, vil dette også bidra til leverandørutvikling. Innenfor innkjøpsprogrammet har det vært lagt vekt på prosjekter som bidrar til utvikling av et mer konkurransedyktig norsk næringsliv, men uten å komme i konflikt med regelverket for offentlige anskaffelser.

Effektivisering gjennom bruk av informasjonsteknologi

Mulighetene for å effektivisere forvaltningens arbeid har også fått et enormt potensiale gjennom informasjonsteknologien. Et eget statssekretærutvalg har laget en rapport om IT-politikk. Ett av hovedbudskapene i rapporten er at det offentlige må spille en aktiv rolle i IT-utviklingen, både i forvaltningen og i samfunnet mer generelt. Rapporten er sendt ut til alle kommuner, fylkeskommuner, statlige etater, departementer, politiske partier, organisasjonene i arbeidslivet, frivillige organisasjoner og aktører i IT - og telenæringen med invitasjon til å komme med synspunkter innen 1. mai 1996. På denne måten håper Regjeringen at rapporten kan være et utgangspunkt for en åpen debatt om framtidens IT-politikk.

En viktig satsing for hele den offentlige forvaltning er samarbeidet om et felles datanett. På statens side har vi allerede etablert et felles nett for departementene, og 1. mars i år skal vi åpne et tilsvarende nett for den regionale statsforvaltningen med fylkesmannsembetene som krumtapper. Men viktigere enn selve datanettene er det fellesskap og de fellesløsninger som disse nettene åpner for, så som elektronisk post og rapportering mellom stat og kommunesektor. Her ligger noe av nøkkelen til en vellykket bruk av IT i offentlig sektor.

IT inviterer i det hele tatt til en mer tverrgående og samvirkende arbeidsform enn før. Den enkelte medarbeider har hittil arbeidet innenfor klart opptrukne ansvarsgrenser, med pålegg om å dokumentere kommunikasjon og påvirkning utenfra. Med en forvaltning der informasjonen flyter lynraskt på kryss og tvers utfordres de byråkratiske tradisjoner på dette området. Vi må ta stilling til hvordan vi fortsatt kan ivareta likebehandling, personvern, dokumentasjon og innsynsrett. Elektronisk saksbehandling reiser også sikkerhetsspørsmål. Alt dette illustrerer at effektivisering ikke kan reduseres til fag og teknikk. Det dreier seg også om verdispørsmål og politikk.

Anvendelse av IT er ikke bare et anliggende for hver enkelt sektor. Hvis alle etater får utvikle sine egne løsninger, kan totalvirkningen bli urasjonell både for brukerne og for forvaltningen som helhet. Det er derfor viktig at noen har et overordnet ansvar for å tilrettelegge for nødvendige felles IT-løsninger i offentlig forvaltning.

Administrasjonsdepartementet vil styrke sin koordinerende innsatspå IT-området, særlig med tanke på felles IT-strategier, standardisering, tilrettelegging av nettverk og felles tjenestetilbud. Det har i den senere tid vært stor oppmerksomhet rundt enkelte større datainvesteringer i offentlig sektor. Og erfaringene så langt har både vist oss de kostnadsgevinster datateknologien åpner for, samtidig som vi er blitt minnet om hvor krevende planlegging og bruk av informasjonsteknologien er. Det er viktig at tilbud om kompetansebistand på dette området videreutvikles. Men jeg vil gjerne understreke, President, at det fortsatt må være et linjeansvar å utnytte teknologien optimalt i oppgaveløsningen innenfor de rammer som en slik samordning medfører. Det er i den enkelte virksomhet og i det enkelte departement den største innsatsen må gjøres.

4 En riktig organisert forvaltning

Dette bringer meg over på organiseringen av forvaltningen. Ifølge en kartlegging utført av Statskonsult er over 600 omorganiseringer forelagt Stortinget i perioden 1989-95. For stortingssesjonen 1994-95 alene var tallet ca 180, og flertallet av disse endringene berørte mer enn en virksomhet. Tallene omfatter nok både stort og smått, men det er likevel et klart signal om bredden i arbeidet med å få til en bedre organisert forvaltning.

Jeg vil knytte utfordringene på dette feltet til to dimensjoner i forvaltningsstrukturen: For det første en vertikal dimensjon som gjelder forholdet mellom over- og underordnet nivå, mellom departement og underliggende virksomheter. Viktige temaer er etatsstyring og endring av tilknytningsform. For det andre en horisontal dimensjon som gjelder forholdet på tvers av departementsområder og sektorer. Temaene her er helhet og samordning.

De offentlige servicekontorer, som jeg tidligere har omtalt, er et eksempel på en utstrakt horisontal samordning. Statskonsults kartlegging viser at organisasjonsendringer langs den horisontale dimensjonen er relativt svakt representert. Samtidig står vi stadig overfor problemer og årsaksforhold som går på tvers av sektorene, og vi har målgrupper som ikke lar seg putte i enkle båser.

Dette viser at vi må få til et bedre samarbeidog kommunikasjon på tvers av ansvarsområder. Moderne teknologi vil også åpne for at dette lettere kan skje. Men samtidig må organiseringen av statsforvaltningen være forankret i klare styrings- og ansvarsforhold mellom over- og underordnet. Det er nødvendig for å sikre at statsrådens myndighet rekker like langt som statsrådens ansvar. Vi må derfor søke organisasjonsformer og arbeidsmåter som supplerer, men ikkeerstatter den vertikale linjen.

5 En godt ledet forvaltning

Den enkelte statlige leder står overfor en rekke utfordringer. Den tradisjonelle embetsmannsrollen med klart lovhjemlet ansvar og definert stillingsinstruks er i dag ikke lenger tilstrekkelig. Dette gjelder ikke minst når lederen opptrer som arbeidsgiver.

Lederne må beherske informasjon som et virkemiddel, og i den statlige informasjonspolitikk er det slått fast at informasjon er et linjeansvar og et lederansvar. Dette betyr at det er et lederansvar på alle nivåer å vurdere informasjon på linje med andre virkemidler for å nå de mål man har satt seg.

Den store bredden i offentlig sektor gjør det også viktig å påpeke statlige lederes helhetsansvar. Publikum etterspør tilgjengelighet og kvalitet, og er ikke spesielt opptatt av om det er en statlig eller kommunal etat som leverer tjenesten. Samtidig må vi holde fast ved at et hovedpunkt i lederansvaret er omstillingsutfordringene innenfor egen sektor. Her vil jeg spesielt peke på at uten en aktiv kommunikasjon mellom ledere, ansatte og deres organisasjoner er det ikke mulig å opparbeide tillit til nødvendige beslutninger. En vellykket omstillingsprosess er avhengig av dette. Hovedavtalen i staten legger grunnlaget for den aktive medvirkning og medbestemmelse som er avgjørende nødvendig for gode resultater.

Regjeringen ønsker å være i forkant når det gjelder å føre en god arbeidsgiverpolitikk. Ikke minst vil jeg understreke forpliktelsen til å legge til rette for likestilling mellom kjønnene. Blant annet er det en oppgave å øke kvinneandelen blant statlige ledere, særlig på høyere nivå. Og for å oppnå reell likestilling i arbeidslivet har Regjeringen satset på at staten skal gå foran i arbeidet med likelønn. Våre prognoser viser at årslønnsveksten i staten fra 1994 til 95 var 3,5% for kvinner og 2,8% for menn. Denne politikken vil bli ført videre.

6 Kompetente og omstillingsdyktige medarbeidere

Behov for effektivisering og for nye styrings- og tilknytningsformer medfører omstillinger for statlige virksomheter og deres ansatte. For Regjeringen har det vært viktig å håndtere disse uten bruk av oppsigelser. Til nå har vi i all hovedsak klart dette. Men trygghet må aldri oppfattes som beskyttelse mot endring. Regjeringens trygghetserklæring er ikke bare et uttrykk for arbeidsgivers ansvar. Den må også oppfattes som et krav til den enkelte statsansatte om å være i beredskap for endring. Evne og vilje til å ta et ansvar for egen kompetanse, i samarbeid med arbeidsgiver, vil gi størst trygghet i det lange løp. Arbeiderpartiets og Regjeringens arbeid for å legge forholdene til rette for utdanning og livslang læring er viktig i denne sammenheng, både i privat og offentlig sektor.

Interne tiltak som omskolering og omplassering i den enkelte virksomhet bidrar til at omstilling ikke nødvendigvis innebærer nedbemanning. Der hvor nedbemanning har vært nødvendig, har kompetansetiltakene vært rettet mot behov i annen statlig eller kommunal virksomhet, eller mot en generell forbedring av den enkelte arbeidstakers kompetanse. Det siste året har Administrasjonsdepartementet også satset på å få arbeidsgivere i staten til å samarbeide lokalt om utfordringene. I regi av fylkesmannsembetene etableres det nå regionale nettverk mellom etatene.

Jeg vil ellers nevne spesielt et forsøksprosjekt hvor 100 overtallige fra Forsvaret ble overført til justissektoren. Overtallige har her fått nytt arbeid, bl.a. som verksbetjenter og kontorpersonale i kriminalomsorgen. Ved lensmannskontorene har overtallige gått inn i kontorstillinger, slik at ressurser er frigjort for å arbeide med politifaglige oppgaver. I regi av Justisdepartementet ble det foretatt en evaluering av de økonomiske og praktiske sidene ved prosjektet umiddelbart etter gjennomføring i 1995. Administrasjonsdepartementet har besluttet å foreta en evaluering sommeren 1996 for å vurdere de personalmessige sidene ved prosjektet. Denne type overføringer, som drar nytte av at staten er en stor arbeidsgiver, forutsetter at det skjer en vekst på områder som kan bemannes med overtallige. Det er imidlertid et problem at det ofte ikke er samsvar mellom de nye stillingenes krav til kompetanse og den kompetanse som overtallige besitter.

Kompetanse er og blir avgjørende dersom forvaltningen som et hele og den enkelte skal mestre nye utfordringer og gi brukerne gode tjenester. AD satser derfor på å utløse en kompetanseheving i forvaltningen. Departementet har trukket opp en strategi som legger vekt på å knytte kompetanseutviklingen til de mål og utfordringer som virksomhetene har.

Videre arbeider vi med å styrke fagopplæringen, både for å oppfylle forvaltningens forpliktelser i forbindelse med Reform `94, og for å stimulere til at virksomhetene utnytter de muligheter som ligger i en bredere opplæring innenfor rammene av lov om fagopplæring i arbeidslivet. En styrket fagopplæring vil bidra til kompetanseutviklingen. Bredere utdanning vil også styrke omstillingsberedskapen og åpne for større mobilitet og fleksibilitet.

Vi må belage oss på at omstillingsutfordringene i staten vil være betydelige også i årene som kommer. Vi er derfor i gang med et arbeid der vi vurderer nye modeller for å møte disse utfordringene. Mer generelt må vi utforme en mer langsiktig politikk for mobilitet. For staten innebærer dette en kulturendring. Vi går fra en situasjon med livslange arbeidsforhold på samme sted, ofte i samme funksjon, til en situasjon der det er helt normalt å skifte stilling. Det er denne utviklingen vi nå er inne i.

7 Avslutning

Avslutningsvis vil jeg peke på at det siste tiårets reformer har vært mye rettet mot styring og organisering innenfor det enkelte departementsområde. I tida som kommer ser jeg behov for å styrke det tverrsektorielle perspektivet.

Generelt kommer forvaltningspolitikken til å bli mer krevende i årene framover. Vi må konsolidere den omstilling som har skjedd, vi må bistå og stimulere de prosesser som er igang, lære av de erfaringer som er gjort, og legge grunnlaget for en fortsatt sterk offentlig forvaltning. Omstilling må dessuten håndteres med klar bevissthet om offentlig forvaltnings verdigrunnlag.

En særlig viktig utfordring er hvordan vi kan nyttiggjøre oss informasjonsteknologien, ikke bare til effektivisering, men også for å forbedre forholdet til brukerne. Det er også en krevende oppgave å beholde og videreutvikle evnen til effektiv politisk styring.

Forvaltningspolitikken er administrasjonsministerens ansvarsområde. Samtidig er det et felles anliggende, fordi alle politikkområder er avhengig av at forvaltningsapparatet fungerer godt som redskap for å forberede politiske vedtak og å sette politikken ut i livet.. Slik sett er forvaltningspolitikken også et linjeansvar.

Den teknologiske revolusjonen, internasjonaliseringen, framveksten av det nye industrisamfunn vil få konsekvenser for vår sysselsettingspolitikk, helsepolitikk, utdanningspolitikk, for hele velferdssamfunnet. Det offentliges rolle vil i denne situasjonen bli både endret og sterkere. Og videreutviklingen av velferdsstaten er ikke minst avhengig av at den offentlige forvaltning samtidig klarer å fornye seg i takt med nye krav og behov. Regjeringen legger opp til en forvaltningspolitikk som sikrer en slik utvikling.

For 20 år siden beskrev Trygve Bratteli velferdsstaten slik: "Velferdsstaten omfatter vidtgående sosiale og økonomiske nyordninger som har latt den individuelle hjelpesløshet erstattes av et system med fellesskapets ansvar, basert på gjensidige rettigheter og plikter. Men utover det bærer den med seg tradisjonene om menneskets ukrenkelighet, om rettssikkerhet og om politisk frihet. Og den utvikler de juridiske og demokratiske rettighetene videre for å møte disse behov. Det er disse økonomiske, sosiale, rettslige og politiske rettigheter som i sum er velferdsstaten".

Jeg synes dette er en god definisjon av velferdsstaten. Og den setter blant annet søkelyset på noe som har kjennetegnet Arbeiderpartiets forvaltningspolitikk i hele etterkrigstida. Nemlig at etablerte ordninger, institusjoner og systemer til sjuende og sist bare er virkemidler og ikke mål i seg selv. De må kunne tilpasses og omorganiseres for å møte nye behov. Det som står fast er de overordnede mål, slik som at forvaltningen skal bidra til full sysselsetting, sosial utjevning, velferd og trygghet.

For å ta vare på og videreutvikle disse rettigheter i en situasjon der rammebetingelsene endrer seg svært raskt, er det viktig å ha en omstillingsdyktig og god forvaltning. Vi må hele tiden være opptatt av å finne praktisk-politiske løsninger som setter forvaltningen i stand til å løse de prioriterte oppgaver og realisere våre mål om et tryggere og mer rettferdig samfunn, President.