Overordnet strategisk plan for kompetanseutvikling i Forsvaret 1996-2002

INNHOLD

• 1. INNLEDNING
  • 1.1 Formål
  • 1.2 Bakgrunn
  • 1.3 Planens virkeområde
• 2. FORSVARSDEPARTEMENTETS VURDERING AV BEHOV FOR KOMPETANSEUTVIKLING I FORSVARET
  • 2.1 Behov for kompetanseutvikling
  • 2.2 Behov for utvikling av ledelsessystemer innen personalplanlegging
• 3. MÅL
• 4. ANSVARS- OG OPPGAVEFORDELING
• 5. OVERORDNET STYRING
  • 5.1 Ledelsesansvar
  • 5.2 Sentrale midler til kompetanseutvikling
  • 5.3 Ressursbruk
  • 5.4 Utvikling av planer
• 6. AVSLUTNING

1. Innledning

1.1 Formål

Forsvarsdepartementet har et overordnet ansvar for at det settes resultatmål og krav i forhold til kompetanseutvikling ved Forsvarets etater. Departementet har derfor utarbeidet en overordnet strategisk plan for kompetanseutvikling.

Formålet med denne overordnede strategiske planen for kompetanseutvikling er å klargjøre ansvar, rammer og roller for kompetanseutvikling. Bakgrunnen er Regjeringens politikk for kompetanseutvikling, fastlagt i St meld nr 35 (1991-92) Om statens forvaltnings- og personalpolitikk. I tillegg danner St meld nr 16 (1992-93), jfr Innst S nr 150 (1992-93), det overordnede plangrunnlag for mål og prioriteringer i inneværende planperiode.

Alle virksomheter innen Forsvarsdepartementets ansvarsområde er underlagt kravet om mål- og resultatstyring ved hjelp av virksomhetsplanlegging. Innenfor Forsvarets styringskonsept, lover, forskrifter, sentrale avtaler, overordnede styringssignaler, budsjetter osv, har ledelsen i den enkelte virksomhet ansvaret for å nå de oppsatte mål. Kompetanseutvikling skal inngå som en del av planleggingen i virksomheten. Riktig kompetanse er av avgjørende betydning for at virksomhetene skal kunne utføre sine oppgaver effektivt og i tråd med overordnede politiske målsettinger.

1.2 Bakgrunn

Kompetanseutvikling er et av hovedinnsatsområdene innenfor Regjeringens personal- og ledelsespolitikk. Utvikling og utnyttelse av de ansattes kompetanse er et av de viktigste virkemidlene i Forsvarets omstillingsarbeid.

1.3 Planens virkeområde

Planen skal dekke alle ansvarsområder av hva man med et samlebegrep kan benevne forsvarssektoren. I tillegg til Forsvarsdepartementet består denne sektoren av Forsvarets overkommando med undergitte ledd og øvrige virksomheter som er direkte undergitt departementet.

2. Forsvarsdepartementets vurdering av behov for kompetanseutvikling i Forsvaret

2.1 Behov for kompetanseutvikling

Departementet vurderer kompetansen i forsvarssektoren totalt sett som god, den dekker i hovedsak dagens behov. Men Langtidsmeldingens krav til omstilling i Forsvaret som medfører et klart behov for styrking av kompetansen innen ledelse, organisasjon, styring og forvaltning tilpasset Forsvarets nye situasjon 1 . Ut over dette er behovet for kompetanse i Forsvaret i samsvar med de utfordringer som andre deler av statsforvaltningen står overfor 2 . Forsvarssektoren representerer mange ulike grupper medarbeidere i ulike typer virksomheter. Behovet for kompetanseutvikling vil derfor naturlig nok være forskjellig. Forsvarsdepartementet setter imidlertid som krav at hver enkelt virksomhet legger forholdene best mulig til rette for å bygge opp lederkompetanse og faglig kompetanse, med muligheter for både administrative og faglige karriereveier. De ansatte må også få anledning til å alternere mellom disse3 .

2.2 Behov for utvikling av ledelsessystemer innen personalplanlegging

Planer for kompetanseutvikling skal inngå som en del av virksomhetens helhetlige personalpolitikk. For å kunne drive en målrettet kompetanseutvikling, vil det være et behov for å utvikle personalplanleggingsystemer som er tilpasset den øvrige planleggingen i virksomheten. Kompetanseutviklingen skal være en del av virksomhetens styrings- og planleggingsarbeid. Departementet vil derfor legge vekt på at virksomhetene tilstreber en samordning mellom personalplaner, utdanningsplaner og materiell og organisasjonsstruktur.

3. Mål

Forsvarsdepartementet har som mål at denne planen skal stimulere til planmes-sig arbeid med å utvikle kompetansen som de undergitte virksomheter har behov for, både med tanke på å løse dagens og framtidens oppgaver.

Kompetanseutviklingen skal knyttes til virksomhetenes mål, oppgaver og framtidige utfordringer. For å oppnå dette, har departementet satt som mål å innføre kompetanseutviklingsarbeidet i Forsvarets styringssystem 4 . Arbeidet med kompetanseutvikling skal være et virkemiddel for å bedre måloppnåelsen.

Målet er at samtlige virksomheter underlagt Forsvarsdepartementet innen år 2002 har:

• foretatt en kartlegging av nåværende kompetanse og definert hvilken kompetanse og behov virksomheten har på kort, mellomlang og lang sikt,
• foretatt en helhetlig vurdering av behovet for kompetanse i forhold til nåværende oppgaver, nye krav og utfordringer,
• utarbeidet en strategisk plan for kompetanseutvikling for perioden 1996-2002 som inkluderer samtlige personell-kategorier,
• utarbeidet samordnede virksomhetsplaner for kompetanseutvikling på alle nivå i henhold til Forsvarets styringsmodell,
• utarbeidet en samordnet plan for prioritering, valg av virkemidler og tiltak for kompetanseutvikling som inkluderer en prioritering og valg av arbeidsmåter/læringsformer,
• innført kompetanseutviklingstiltakene i plan- og budsjettprosessen (klarlegge ressurser og rammer og utvikle et styrings-system for kompetanseutvikling).

4. Ansvars- og oppgavefordeling

Den enkelte virksomhet må selv definere sine behov, velge og priori-tere tiltak. For å styre og følge opp underlgitte virksomheter innenfor eget område, vil Forsvarsdepartementet yte støtte, være pådriver og søke å inspirere til metodeutvikling innen kompetanseutvikling. En nærmere detaljert framdriftsplan for dette utviklingsarbeidet skal fastsettes i styringsdialogen mellom departementet og undergitte virksomheter.

Forsvarsdepartementet vil som en del av etatstyringen være pådriver for å sette de undergitte virksomheter i stand til selv å planlegge og gjennomføre en behovs- og målrettet kompetanseutvikling.

Den enkelte virksomhet har et selvstendig ansvar for å kartlegge kompetansebehov og for å utvikle egne medarbeidere, planlegge, iverksette, evaluere og rapportere tiltak slik at virksomheten til enhver tid har den kompetanse som er nødvendig for å løse de pålagte oppgaver og oppfylle virksomhetens mål5 .

Ved utvikling av styringsdokumenter vil departementet presisere viktigheten av å synliggjøre hvor mye av budsjettmidlene som går til kompetanseutvikling slik at en reell prioritering kan oppnås. Det er viktig at hver enkelt virksomhet fastsetter mål- og resultatkrav for kompetanseutviklingen gjennom den fastsatte styringsdialogen. Utgangspunktet for dette arbeidet skal være de begrepsdefinisjoner, den rollefordeling og de rammer som er gitt i sentrale styringsdokumenter for kompetanseutvikling i staten og Forsvaret 6 . Departementets viktigste rolle i dette arbeidet blir å utøve den overordnede styring, ledelse og kontroll.

5. Overordnet styring

5.1 Ledelsesansvar

Forsvarsdepartementet vil gjennom denne strategi-planen stille overordnede krav til at kompetanseutviklingen skal være en del av etatsstyringen. Forsvarsdepartementet vil stille resultatkrav til kompetanse og utvikling av kompetanse i undergitte virksomheter, for å kunne bruke kompetanse som en styringsfaktor. Dermed kan en øke styringsmulighetene og potensialet for en bedre oppgaveløsning etter hvert som kompetansen heves.

Departementet legger vekt på at hver enkelt virksomhet integrerer planleggingen av kompetanseutviklingen i virksomhetsplanleggingen slik at kompetanseutviklingen i hver virksomhet kan styres. En strategi for planlegging, gjennomføring og evaluering av kompetansetiltak skal integreres både i de årlige styringsdokumentene og i virksomhetenes langsiktige plandokumenter. Departementet forventer at ledelsen i den enkelte virksomhet gir dette nødvendig prioritet.

5.2 Sentrale midler til kompetanseutvikling

Gjennom Hovedtariffavtalen har det vært satt av sentrale statlige midler til kompetanseutvikling. Forsvarssektoren har fått tildelt midler ved alle fire tildelingsomgangene (88-90, 90-92, 92-94, 94-96). Hensikten med den sentrale ordningen med kompetansemidler er hjelp til selvhjelp. Statskonsult har ansvaret for å administrere ordningen. I sin evaluering av ordningen konkluderer Statskonsult med at hovedinntrykket for alle fire tildelingsomgangene er at kompetanseutvikling har en for svak forankring i mål og strategier for virksomhetene, og at ledelsen ofte er for lite synlig både i plan- og oppfølgingsprosessen7 .

Det vil bli stilt større krav til dette ved fremtidige tildelinger av midler til kompetanseutvikling.

5.3 Ressursbruk

Forsvarssektoren bruker i dag betydelige ressurser på intern opplæring og kursvirksomhet. I tillegg sendes ansatte på ekstern opplæring både i inn- og utland. Det vil også i årene fremover måtte settes av betydelige ressurser til slik virksomhet. For å få størst mulig effekt ut av de midler som stilles til disposisjon, er det nødvendig å vurdere hvilke kompetanseområder som bør prioriteres og hvordan utviklingen av kompetansen bør organiseres mest mulig hensiktsmessig og målrettet.

For å få til en effektiv bruk av ressursene som brukes til kompetanseutvikling er det viktig at arbeidet er forankret i overordnet styring og langsiktig personalplanlegging. Etter departementets vurdering bør styring av kompetanse omfatte kartlegging av behov, planlegging, anskaffelse, utvikling og utnyttelse av kompetanse.

5.4 Utvikling av planer

Kompetanseutvikling dreier seg om mer enn utdanning, kurs og konferanser. Kompetanseutvikling er kontinuerlige lærings- og utviklingsprosesser forankret i overordnede mål og strategier for virksomheten. Forsvaret har lange tradisjoner i å drive livslang læring. Utfordningen blir å sette denne kompetanseutviklingen i sammenheng med innføringen av Forsvarets styringskonsept. Det Statskonsult beskriver i sin rapport om kompetanseutviklingsarbeidet i statlige virksomheter, gjelder også for de virksomheter som er undergitt Forsvarsdepartementet. Rapporten8 sier blant annet:

"I det strategiske planarbeid innen virksomheten kommer kompetanseaspektet ofte for sent inn. Kompetanseplanen synes å være for mye løsrevet fra virksomhetsplanen og i for liten utstrekning basert på grundige behovsanalyser. Selve kompetanseutviklingsprosessen blir således ofte for lite målrettet og helhetlig, og for dårlig integrert med det daglige liv i organisasjonen". "Toppledelsen er fortsatt for lite synlig i forbindelse med kompetanseutviklingsarbeidet. Drivkreftene er ofte stabsmedarbeidere, mens forankringen hos linjeledelsen er relativt svak".

Forsvarsdepartementets målsetting for dette arbeidet er å bidra til en sterkere integrering og samordning av ulike planer for kompetanseutvikling som forankres i virksomhetens ledelse. Departementet ser et behov for å legge opp til en aktiv dialog med virksomhetenes ledelse og hovedtillitsvalgte i arbeidet med vurdering av behov, kartlegging, planlegging, gjennomføring og evaluering av kompetanseutviklingen.

6. Avslutning

Dagens og fremtidens samfunn stiller økte krav til kompetanse, også innen forsvarssektoren. Investeringer i kompetanseoppbygging er investeringer for framtiden. Kompetanseoppbygging må inngå som en naturlig og integrert del av virksomheten i alle ledd. Det er virksomhetens behov for den spesifikke kompetanse på kort og lang sikt som skal være styrende for omfanget av kompetanseoppbyggingen. Men det må samtidig gis rom for en viss individuell kompetanseoppbygging basert på den enkeltes ønske om å kvalifisere seg til andre og mer utfordrende oppgaver. Dette vil også gi større fleksibilitet i omstillings-prosesser.

Målet er at samtlige virksomheter underlagt Forsvarsdepartementet innen år 2002 har:

• foretatt en kartlegging av nåværende kompetanse og definert hvilken kompetanse og behov virksomheten har på kort, mellomlang og lang sikt
• foretatt en helhetlig vurdering av behovet for kompetanse i forhold til nåværende oppgaver, nye krav og utfordringer
• utarbeidet en strategisk plan for kompetanseutvikling for perioden 1996-2002 som inkluderer samtlige personellkategorier
• utarbeidet samordnede virksomhetsplaner for kompetanseutvikling på alle nivå i henhold til Forsvarets styringsmodell
• utarbeidet en samordnet plan for prioritering, valg av virkemidler og tiltak for kompetanseutvikling som inkluderer en prioritering og valg av arbeidsmåter/læringsformer
• innført kompetanseutviklingstiltakene i plan- og budsjettprosessen (klarlegge ressurser og rammer og utvikle et styringssystem for kompetanseutvikling).