11 Statoils plan for virksomheten (§ 10-planen) 1999

1 Innledning

Statoils styre legger med dette fram planen for konsernets virksomhet i henhold til § 10 i selskapets vedtekter. Planen, som legges fram med to års mellomrom, beskriver konsernets resultater, hovedutfordringer, mål og strategier.

I tillegg til Statoils egne aktiviteter, har selskapet i henhold til vedtektenes § 11 ansvar for å ivareta statens direkte økonomiske engasjement (SDØE) innenfor petroleumsvirksomheten. Statoils styre la i en rapport av 13. august 1999 fram sine forslag til videreutvikling av det statlige engasjementet i norsk oljevirksomhet. Årets § 10-plan omhandler ikke de problemstillingene som er drøftet i denne rapporten.

2 Statoils overordnede mål

Svak resultatutvikling, økt konkurranse og knappere marginer har forsterket behovet for omstilling og kostnadsforbedringer i hele Statoilkonsernet.

Statoils viktigste oppgave på kort sikt er derfor etter styrets oppfatning å styrke konsernets lønnsomhet og konkurranseevne. Det er en målsetting å oppnå en lønnsomhet, målt ved avkastning på sysselsatt kapital (ROCE) etter skatt, på minimum 10% innen år 2001 og 12% innen 3-5 år. Dette er en krevende ambisjon som forutsetter klare lønnsomhetsprioriteringer og betydelige forbedringstiltak.

Styret legger til grunn følgende strategiske hovedretninger:

• Statoil videreutvikler sin ledende posisjon på norsk sokkel

• Selskapet fortsetter utviklingen av kjerneområder innenfor leting og produksjon av olje og gass internasjonalt

• Statoil styrker sin posisjon som gasselskap i Europa

• Selskapet utvikler sin posisjon som energiselskap

• Petrokjemivirksomheten videreføres med Borealis som satsingsområde

Statoil fokuserer sin virksomhet i betydelig grad innenfor hvert av disse satsingsområdene. Omfattende restruktureringstiltak er således nødvendig for å kunne realisere denne strategien.

Planen forutsetter ikke at SDØE fusjoneres med Statoil, men utfallet av denne prosessen vil imidlertid ha stor betydning for konsernets muligheter til å videreutvikle seg.

3 Statoils utvikling siden forrige § 10 plan

Statoils §10 planer i 1995 og 1997 gjennomgikk konsernets daværende strategiske hovedretninger:

• Videreutvikling av posisjonen på norsk sokkel

• Videreutvikling av gassporteføljen

• Fokusert satsing på internasjonal oppstrømsvirksomhet

• Videreutvikling av oljehandel, raffinering og detaljmarkedsføring

• Fortsatt styrking av petrokjemivirksomheten

• Utnyttelse av forretningsmuligheter basert på Statoils råstoff og kompetanse

Det ble etablert ambisiøse mål både med hensyn til vekst og lønnsomhet. Forretningsutvikling ble høyt prioritert innenfor alle deler av konsernet

Sett i ettertid framstår strategien som for ambisiøs. Flere forhold - både påvirkbare og ikke påvirkbare - har medført at Statoil ikke har nådd de målene som ble satt. De viktigste årsakene er:

• at utviklingen generelt i flere av Statoils markeder er blitt svakere enn forventet,

• at selskapets produksjon på norsk sokkel avtar raskere enn forutsatt,

• at enkelte av konsernets prosjekter på norsk sokkel er blitt forsinket og har fått kostnadsøkninger,

• at oppbygging av den internasjonale Uamp;P virksomheten er gått senere enn forventet,

• at konsernet har foretatt betydelige kostnadsavsetninger og nedskrivninger i 1997, 1998 og 1999.

Konsernets resultatutvikling de siste årene har ikke vært tilfredsstillende og lønnsomheten (RoCE) etter skatt er blitt redusert hvert år fra et nivå på 10,4% i 1994 til 1,8% i 1998. Det forventes en betydelig resultatforbedring i 1999. For styret er det en prioritert oppgave å bedre selskapets inntjening og lønnsomhet på kort sikt. Konsernet vil derfor sette i verk omfattende forbedringstiltak. Noen av de viktigste virkemidlene vil være

• reduksjon av balansen og fokusering av virksomheten gjennom restrukturering av eksisterende portefølje,

• styrking av lønnsomheten i eksisterende portefølje gjennom betydelig kostnadsforbedring,

• kritisk gjennomgang av investeringsambisjonene i retning av mer fokusert vekst,

• utvikling av en forbedret ledelses- og organisasjonsstruktur, herunder etablering av en sterkere og mer forretningsorientert prestasjonskultur.

4 Markedsutviklingen

Det har skjedd store forandringer i rammene for den norske petroleumsvirksomheten i løpet av de siste årene.

Markedene for olje, gass og avledede produkter er i sterk endring. Dereguleringer, nye produksjonsområder og utnyttelse av ny teknologi har bidratt til å øke verdens kapasitet for produksjon av petroleum. Markedene for norsk naturgass liberaliseres og konkurransen mellom aktørene øker. Den globale produksjonskapasiteten for olje og gass er nå vesentlig høyere enn etterspørselen. Det er bare utøvelse av markedsmakt fra de sentrale produsentlandene i OPEC som hindrer et fall i oljeprisen.

Som ressursområde er norsk sokkel moden. Det maksimale produksjonsnivået for olje og gass vil bli nådd i løpet av få år. Produksjonen på flere av de største feltene synker. Leteresultatene de senere årene har vært skuffende og det er påvist få nye funn. Funnene er oftest mindre og til dels mer krevende utbyggingsmessig enn de store ressursene som ble påvist på 1970- og 1980-tallet.

Samlet sett har ikke de internasjonale olje- og gasselskapene levert tilfredsstillende resultater på 1990-tallet, og bransjens lønnsomhet har vært svakere enn for industrien generelt. Bransjen gjennomgår derfor en omfattende restrukturering gjennom fusjoner, oppkjøp og etablering av nye allianser. Fem av åtte oljeselskaper på Statoils størrelse er i løpet av de siste to år blitt overtatt av større selskaper.Deregulering av markedene bidrar til oppbrytning av verdikjeden for olje, gass og elektrisitet. Utviklingen av effektive mellommarkeder, sammen med overkapasitet i de fleste av verdikjedens ledd, gjør at den tradisjonelle fordelen ved å være vertikalt integrert reduseres.

Flere integrerte oljeselskaper posisjonerer seg i elektrisitetsmarkedet. Samtidig søker store elektrisitetsselskaper på kontinentet å utvikle seg til å bli energiselskaper, hvor gass er en viktig del av porteføljen. Et annet trekk er utviklingen av fokuserte selskaper som utnytter mulighetene i et deregulert marked og skaper sterke konkurranseposisjoner innenfor spesielle områder.

Teknologiutviklingen har redusert kostnadene og gjort det mulig å produsere i områder som tidligere ikke var lønnsomme eller tilgjengelige. Teknologien blir ikke bare mer avansert, men spres også raskere mellom aktørene. Teknologi er en viktig konkurransefaktor, men gir bare i mindre grad varige konkurransefordeler. For enkeltselskaper blir det derfor viktig å fokusere innsatsen på et fåtall teknologier der de kan være ledende. Innen handel med olje, gass og elektrisitet åpner den teknologiske utviklingen muligheter for inntreden i nye markeder. Nye handelsformer som elektronisk handel stiller krav til fleksibilitet, raskere beslutningsprosesser og kompetanse.

I drøftingene av Statoilkonsernets framtidige strategi har styret forutsatt

• at det de nærmeste årene vil være god tilgang på olje og gass i verden,

• at oljeindustriens restrukturering og konsolidering vil skjerpe konkurransen,

• og at det blir press på priser og marginer innen alle konsernets virksomhetsområder.

5 Konsekvenser for Statoil

Statoils lønnsomhet har de senere årene vært svakere enn hos selskapets viktigste konkurrenter. I de årlige eksterne verdivurderingene av Statoil, gjort på oppdrag av Olje- og energidepartementet, blir det stilt spørsmål ved selskapets kostnadsnivå. Oppfatningen er at Statoil har hatt for lave ambisjoner med tanke på kostnadsforbedringer. Det blir også stilt spørsmål ved om Statoil vil være tilstrekkelig konkurransedyktig internasjonalt. Videre etterlyses evnen til å fokusere og prioritere ressurser. Styret har i arbeidet med konsernets strategiske retning lagt stor vekt på disse problemstillingene.

Statoils svar på utfordringene er å fokusere virksomheten innenfor de valgte satsingsområdene, kombinert med ytterligere effektivisering. Selskapet må skape en kostnadseffektivitet og lønnsomhet som gjør det i stand til å realisere sine strategiske ambisjoner og møte kravene til avkastning. Vekstambisjonene er fortsatt betydelige, men må i større grad tilpasses konsernets finansielle bæreevne og underliggende inntjening.

Statoil har en god plattform på norsk sokkel, innenfor europeisk gass og i enkelte internasjonale oppstrømsmarkeder. Styret legger imidlertid vekt på at nye investeringer må gi tilstrekkelig avkastning innenfor en akseptabel risiko. Det vil bli stilt større krav til prosjektenes kvalitet, samt Statoils egen evne til å sette inn nødvendig kompetanse, erfaring og ledelsesressurser for å sikre en vellykket gjennomføring av investeringene.

Styret vil gjennom restrukturering frigjøre kapital til å vokse innenfor prioriterte områder. Det kan blant annet skje sammen med partnere som kan tilføre nødvendig kapital og kompetanse. Avtalen med ICA om et felles detaljmarkedsføringsselskap i Skandinavia er et eksempel på dette. I andre tilfeller vil konklusjonen bli at virksomheten passer dårlig inn i selskapets totale strategi og rene salg vil således være den beste løsningen. Dette var tilfellet for aksjeposten i Hafslund og er også bakgrunnen for salget av Statoil Energy i USA.

I det følgende vil styret drøfte utviklingen innen konsernets ulike forretningsområder.

6 Statoils utvikling på norsk sokkel

Statoil har fortsatt store ambisjoner på norsk sokkel. Dette vil fortsatt være konsernets viktigste satsingsområde. Statoils virksomhet på sokkelen har de siste årene vært preget av et meget høyt aktivitetsnivå. Nye teknologiske løsninger, redusert kostnadsnivå og endrede samarbeidsformer, som var et resultat av blant annet NORSOK-prosessen, har bidratt til denne utviklingen. Dette har resultert i utbygging av Åsgardfeltet, Huldra, utvidelse av prosessanlegget på Kårstø, satelittutbygginger i tilknytning til Gullfaks, Statfjord og Heidrun, samt Vestprosess. Kostnadsutviklingen i prosjektene har høy oppmerksomhet i styret.

Konsernet har nå færre lønnsomme prosjekter i sin funnportefølje. Kvitebjørnfeltet i Tampenområdet er vedtatt utbygd av partnerne og Mikkel i Haltenområdet er under vurdering. Konsernets aktivitetsnivå vil imidlertid bli vesentlig redusert.

Selskapets oljeproduksjon på sokkelen er fallende etter 2001. Den forventede produksjonen fra norsk sokkel er nedjustert i forhold til § 10-planen for to år siden. Gassproduksjonen er fremdeles økende, men har mindre betydning for selskapets resultater fra norsk sokkel på grunn av relativt små eierandeler.

Mulighetene for ytterligere verdiskapning på norsk sokkel vurderes som betydelig. Statoils siste ressursrapport viser at det er påvist ca. 40 milliarder fat oljeekvivalenter og at vel 25 milliarder fat oljeekvivalenter ennå antas å være uoppdaget. Forventningene tilsier at norsk sokkel i økende grad blir dominert av gass. Det blir imidlertid stadig mer krevende å påvise nye felt, og feltene som oppdages er mindre og mer kompliserte enn før. Gjennomsnittlige funnkostnader er også økt siden 1997. Det er derfor en sentral oppgave å redusere funnkostnadene til et akseptabelt og konkurransedyktig nivå, både gjennom forbedret geologisk forståelse og mer effektive boreoperasjoner og prioriteringer.

På denne bakgrunn står Statoil overfor betydelige strategiske utfordringer på norsk sokkel:

• En prioritert teknologisk satsing som sikrer prosjektene på norsk sokkel tilfredsstillende lønnsomhet ved en oljepris på 10-12 USD pr. fat

• Feltene blir mindre og til dels mer kompliserte

• De fleste felt som skal bygges ut i tiden framover er avhengig av gassmarkedet. Både prisen for gassen og volumene som kan omsettes vurderes som usikre

• Forventningen til økt oljeutvinning er redusert i forhold til tidligere. Årsaken til dette er i første rekke kostnadene forbundet med svært kompliserte bore- og brønnoperasjoner. Det er viktig at arbeidet med å bedre lønnsomheten fra produserende felt gis høy prioritet

• Bedring av rammebetingelsene på norsk sokkel vil gi større muligheter for utbygging av nye felt

Statoil har som det ledende selskap på norsk sokkel et godt utgangspunkt for å være i fremste rekke med hensyn til kostnadseffektiv utbygging og drift, geologisk forståelse og leteeffektivitet. Gjennom store og krevende operatøroppgaver har Statoil opparbeidet seg betydelig kompetanse innenfor utbygging og drift av store plattformer, flytende produksjon, feltutvikling på dypt vann, inklusiv havbunnsløsninger, reservoarstyring og brønnteknologi, samt prosessering og transport av gass.

Statoil er operatør på viktige feltsentra som Halten (Åsgard, Heidrun, Norne), Tampen (Statfjord, Gullfaks) og Troll. I tillegg er selskapet godt posisjonert i områder som Tromsøflaket (Snøhvit) og Vikinggraben Sør (Sleipner). Videre er Statoil sentral i gasskjeden som operatør for de tre viktigste gassfeltene og for hele gasstransportsystemet fra norsk sokkel til kontinentet. Statoils deltakelse i oljerørledningene, herunder Vestprosess som kobler sammen de tre behandlingsanleggene Sture, Kollsnes og Mongstad, samt anleggene på Kårstø gir grunnlag for ny og lønnsom virksomhet.

Statoil er, etter statens direkte økonomiske engasjement (SDØE), den største andelshaver på sokkelen. Statoils andeler er imidlertid små, også i de feltene hvor selskapet er operatør, hovedsakelig på grunn av SDØEs dominerende eierposisjon. Dette er en utfordring både med hensyn til ressursprioritering og kostnadseffektivitet.

Statoils strategi på norsk sokkel er å konsentrere og videreutvikle virksomheten i eksisterende kjerneområder, og utvikle nye lønnsomme kjerneområder. Verdiskapningen i flere av de etablerte områdene på norsk sokkel er økt på grunn av

• effektivisering og samordning av driften,

• økt utvinningsgrad,

• innfasing av satellittfelt,

• påvisning av nye reserver i nærheten av eksisterende infrastruktur,

• og nye avtaler om prosessering av væske fra tilliggende felt.

For at Statoil skal nå sine lønnsomhetsmål, må potensialet for økt verdiskapning fra kjerneområdene utnyttes i enda sterkere grad. Dette vil stille større krav til samordning av leting, utbygging og drift innenfor kjerneområdene. Med dagens eierstruktur er dette krevende. En bedre balansering av eierandelene mellom selskapene vil styrke mulighetene for å kunne realisere det fulle verdiskapingspotensialet. Gjennom bruk av SDØE-andelene kan myndighetene bidra til en bedre eiermessig balanse og dermed forsterke mulighetene for økt lønnsomhet på norsk sokkel.

Statoil har som ambisjon å styrke posisjonen i de viktigste kjerneområdene, blant annet gjennom kjøp og/eller bytte av eierandeler i lisenser. I områder med liten strategisk betydning vil salg og/eller bytte være aktuelt.

Statoil bør styrke sine eierinteresser i gassproduksjon for å skape et enda bedre grunnlag for å realisere Statoils ambisjon om å bli et viktig gasselskap i Europa. Bedre utnyttelse av potensielle synergier i olje- og gasskjeden, både mot raffinering (Mongstad) og petrokjemi (Borealis), vil også være viktig for å utnytte verdiskapningspotensialet i Statoils samlede forretningsvirksomhet.

7 Statoils internasjonale oppstrømsvirksomhet

Statoil har de siste ti årene utviklet flere attraktive forretningsposisjoner og -muligheter innen internasjonal Uamp;P virksomhet. Den internasjonale lete- og produksjonsvirksomheten er fremdeles i en oppbygningsfase. De økonomiske resultatene er svakere enn forutsatt i forrige § 10 plan. Selskapets internasjonale olje- og gassreserver har imidlertid økt betydelig, blant annet gjennom funn i Angola og Aserbajdsjan.

For å styrke mulighetene for å lykkes i den internasjonale oppstrømsvirksomheten, satset Statoil relativt bredt for å sikre tilgang til gode forretningsmuligheter og letearealer. I de senere årene har selskapet fokusert satsingen. Det har ført til at selskapet blant annet har solgt eller avviklet virksomheten i Thailand, Namibia, Australia og Brasil.

Porteføljen består nå av to etablerte områder, Angola og Aserbajdsjan, hvor det er påvist store olje- og gassfunn. Disse områdene prioriteres i den internasjonale lete- og produksjonsvirksomheten. I tillegg har Statoil områder som kan videreutvikles til kjerneområder, Irland/Storbritannia - (dvs. Atlanterhavsmarginen), Venezuela og Nigeria.

Statoil deltar også i USA (Mexico-golfen), i Danmark, hvor Sirifeltet nå er satt i produksjon, i Kina, hvor Statoil opererer Lufengfeltet, og i Vietnam hvor det er påvist betydelige gassforekomster.

Statoil bearbeider dessuten langsiktige forretningsmuligheter i nye områder som Grønland, Færøyene, Russland og Iran.

Det langsiktige potensialet i de oppdagede ressursene vurderes som godt. Den eksisterende porteføljen gir grunnlag for en produksjon i størrelsesorden 300.000 fat oljeekvivalenter på lengre sikt (2010).

Konsernets internasjonale Uamp;P virksomhet står overfor store utfordringer:

• Sikre tilgang til områder med lave produksjonskostnader

• Statoils totale Uamp;P portefølje, inkludert norsk sokkel, har en relativt høy samlet enhetskostnad. Statoil bør derfor søke å få innpass i lavkostområder som Midt Østen, selv om det også her vil være hard konkurranse, høy inngangspris og en viss politisk risiko.

• Sikre tilstrekkelig lønnsomhet i eksisterende funn

• Oljeprisfallet for omlag ett år siden medførte at bransjen som helhet utsatte utbyggingsprosjektene i påvente av mer robuste teknologiske utbyggingsløsninger. Bransjen er fremdeles preget av strenge krav til robusthet mot lave priser. Styret er således sterkt opptatt av kostnadsutviklingen i de internasjonale prosjektene og følger utviklingen nøye.

• Sikre flere internasjonale operatørskap

• Kompetansemessig, kostnadsmessig og konkurransemessig er det viktig for Statoil å sikre seg flere internasjonale operatørskap, både for å utnytte den erfaringen som er bygget opp i Norge, og for å øke mulighetene til å påvirke gjennomføringen av selskapets internasjonale prosjekter. Dette vil ha høy prioritet i perioden.

• Sikre kommersielle og miljøvennlige gassløsninger fra eksisterende funn

• Statoils funn i Angola og selskapets to felt i Aserbajdsjan representerer økonomisk og miljømessig betydelige utfordringer med hensyn til håndtering av gass innen 5-10 år. Svake nasjonale økonomier vil gjøre det krevende å kommersialisere gassfelt og assosiert gass fra oljefelt på en tilfredsstillende måte. Det vil imidlertid kunne åpne for nye forretningsmuligheter på grunnlag av den gasskompetansen selskapet har utviklet.

• Videreutvikling, kompetanse og organisering

• Det kreves god forståelse for ulike geologiske områder, grundige risikovurderinger og kontinuerlig og aktiv porteføljestyring. Statoils internasjonale Uamp;P virksomhet består generelt av relativt lange prosjekter, ofte med trinnvise utbygginger. Grundige risikovurderinger og evaluering av alternative utbyggingsløsninger medfører at prosessen fra beslutning om inntreden i et bestemt geografisk område til utbygging og produksjon av eventuelle funn er tidkrevende.

• Vekst i forhold til lønnsomhet

• Som følge av mange prosjekter med lang utviklingstid vil virksomheten totalt sett binde betydelig kapital i konsernets balanse uten positivt netto resultatbidrag før etter år 2002. Dette kan eventuelt endres ved å skaffe seg tilgang til produserende felt i bytte mot Statoils mer langsiktige posisjoner.

Statoil foretar en kritisk gjennomgang av den internasjonale virksomheten for å vurdere nærmere om selskapet på sikt er den rette eier av alle de posisjonene som er utviklet. Det blir vurdert ytterligere salg av virksomhet som har et begrenset utviklingspotensiale for Statoil.

Statoil har god erfaring fra samarbeid med partnere og kontakt med myndigheter. Dette er viktig for å kunne oppnå stordriftsfordeler, og utnytte den kompetanse og kulturforståelse som er bygget opp lokalt gjennom årelang tilstedeværelse.

Statoils gassposisjon på norsk sokkel - spesielt som utbygger og operatør av infrastrukturen - er et viktig konkurransefortrinn internasjonalt. I Angola og Aserbajdsjan, muligens også Nigeria, vil det være store utfordringer knyttet til å finne kommersiell utnyttelse for gassen. I Aserbajdsjan kan Statoils andel i det store gass- og kondensatfunnet Shah Deniz åpne for nye forretningsmuligheter i Aserbajdsjan og i Tyrkia, som er et av verdens raskest voksende energimarkeder.

Statoils operatørerfaring gir et godt utgangspunkt for å utvikle helhetsløsninger, samarbeidsmodeller og eventuelt allianser som vil styrke selskapets stilling og på sikt gi Statoil muligheter for operatørskap. Allianser og ulike samarbeidsmodeller åpner også muligheter for tilgang på ny kompetanse.

Foruten de rent faglige og forretningsmessige utfordringene, har internasjonaliseringen stilt selskapet overfor krevende kulturelle og verdimessige problemstillinger. For å kunne drive virksomheten i tråd med Statoils verdiforankring, har selskapet fokusert på menneskerettigheter og industriens samfunnsmessige ansvar. Det er iverksatt omfattende kunnskapsformidlingog holdningsskapende arbeid i selskapet når det gjelder spørsmål knyttet til menneskerettighetene. Statoil legger vekt på å formidle selskapets verdier og holdninger til menneskerettighetsspørsmål også på den eksterne arena; overfor myndigheter, partnere og leverandører. Statoil deltar aktivt i dialogen om menneskerettighetsspørsmål med politiske myndigheter, internasjonale organisasjoner og næringslivet. Selskapet har i samarbeid med norske forskningsmiljøer utarbeidet en analyse av mulige virkninger av petroleumsvirksomheten for menneskerettighetene i Aserbajdsjan. Tilsvarende arbeid er på gang når det gjelder Angola og etter hvert også Venezuela. Disse studiene gir viktige bidrag til tenkningen omkring selskapets samfunnsmessige ansvar.

8 Oljehandel, raffinering, markedsføring og skipstransport

Statoils nedstrømsengasjementer har i det vesentligste vært begrunnet ut fra økt verdiskapning for Statoil som et integrert oljeselskap.

Statoils strategi har vært fokusert på å oppnå høyest mulig pris for selskapets produkter basert på sikre leveranser, fleksibilitet og kundeservice. Virksomheten gjennomføres i den utstrekning det er behov for det i samarbeid med andre aktører med komplementær kompetanse og finansielle ressurser. Kjernevirksomheten består av:

• Salgsorganisasjon for olje

• Mongstad som industrielt senter

• Detaljmarkedsføring (bensinstasjonsnettet) i Skandinavia

Statoil legger ikke opp til en strategi som tar sikt på å øke den generelle integrasjonsgraden i oljekjeden.

Oljehandel

Statoil markedsfører mer enn halvparten av all norsk olje. Helt siden midten av 1980-årene har Statoil sett det som en av sine viktigste oppgaver og i stor grad lykkes med å maksimere verdipotensialet av norske oljekvaliteter.

Selskapet har bygget opp en førsteklasses salgsorganisasjon for olje, både inntjeningsmessig og operasjonelt. Statoil er verdens tredje største råoljeselger, og den største markedsfører av lette, lavsvovelholdige råoljer. Gjennom salgsselskaper i Norge, Storbritannia, USA og Singapore selger Statoil produkter og tjenester til grossistmarkedet, inkludert råolje, raffinerte produkter, NGL og petrolkoks. Statoil har også fire leieprosesseringavtaler i USA, Nordvest Europa og Middelhavet. Konsernets oljehandelsvirksomhet er sterkt knyttet opp til avsetning av SDØE volumene, som utgjør ca 65% av det totale salget.

Det er imidlertid blitt stadig mer krevende å sikre avsetning av Statoils og SDØEs oljemengder til gode priser. Dette har delvis sammenheng med at utviklingen på norsk sokkel har ført til mindre felt med nye oljekvaliteter som ofte er mer utfordrende å markedsføre. Nærmarkedene i Vest Europa er dessuten stagnerende og det er behov for å balansere markedet ved å bringe olje til oversjøiske kunder. Det nord-amerikanske markedet er blitt betydelig mer konkurranseutsatt ved at andre produsenter har investert i infrastruktur og raffinering for å sikre avsetning av egne oljemengder.

Statoil arbeider for å sikre avsetningen av både Statoils egne og SDØEs mengder i Europa, på det nord-amerikanske kontinentet, og i økende grad også i Asia. Selskapets langsiktige målsetting er å bli bedre posisjonert enn i dag med hensyn til nødvendig lagerkapasitet, muligheter for videresalg gjennom leieraffineringsavtaler og eventuelt etablere ytterligere allianser og samarbeid med strategisk posisjonerte raffinerier på den nord-amerikanske østkysten. Betydningen av slike strategiske avtaler kan illustreres med avsetningen av oljen fra Heidrunfeltet. Forut for lansering av Heidrun-oljen i markedet, vurderte uavhengige konsulenter at oljen ville selges med en rabatt på 1,75 dollar pr. fat sammenlignet med prisen på Nordsjøens referanseolje, Brent Blend. Heidrun-oljen har nå etablert seg i et prisleie som ligger i underkant av en dollar under referanseprisen. Statoils markedstiltak innebærer dermed at Heidrun-oljen har fått en verdiøkning på 400-500 millioner kroner årlig.

Raffinerivirksomheten

Europa er fortsatt preget av overkapasitet innen raffinerivirksomheten. Det har vært en langvarig periode med lave marginer og lav lønnsomhet. Som svar på dette har bransjen vært gjennom betydelige restruktureringer. Uavhengige raffinerier har gjennomgått en konsolideringsprosess for å møte de lave raffineringsmarginene. Det har også vært en reduksjon i vertikal integrering blant tradisjonelle oljeselskaper som har medført at nye aktører har posisjonert seg i markedet. Et eksempel er Venezuelas statsoljeselskaps ekspansjon innen raffinerivirksomheten i USA.

Statoil er en stor eksportør av raffinerte produkter fra raffineriene på Mongstad og Kalundborg. Anleggene er moderne, men drifts- og kapitalkostnadene er høye. I de senere årene har Statoil fokusert på økt effektivitet gjennom forbedret kapasitetsutnyttelse og kostnadsposisjon. Statoil har inngått en avtale med Shell som innebærer at Shell overtar 22% av raffineriet på Mongstad, mens Statoil overtar 10% i Shells raffineri i Pernis i Nederland. Denne avtalen vil legge forholdene til rette for en mer effektiv drift på Mongstad og en større markedsmessig fleksibilitet i Nordvest-Europa. På grunn av forventninger om overkapasitet i raffineringsindustrien kan imidlertid raffinerimarginene fortsatt bli lave.

Raffineribransjen må foreta betydelige investeringer i de nærmeste årene for å imøtekomme nye produktkvalitetskrav. Statoil må foreta investeringer i størrelsesorden 1 milliard kroner for å møte EUs nye produktspesifikasjonskrav fra år 2005.

Raffineriet på Mongstad framstår nå som en strategisk eiendel med betydelige muligheter for ny og lønnsom virksomhet. Statoil har en posisjon som gjør det mulig å utvikle Mongstad til et industrielt senter basert på selskapets oppstrømsvirksomhet. Vestprosess representerer en slik mulig og er basert på en integrering av Mongstad-raffineriet, gassanlegget på Kollsnes og råoljeterminalen på Sture.

Det er ikke aktuelt å utvide konsernets samlede eierengasjement innen raffinering.

Detaljmarkedsføring

I Skandinavia har Statoil bygget sterke markedsposisjoner innenfor detaljmarkedsføring, med ca. 25% markedsandel innenfor bensinmarkedet og ca. 20% markedsandel innenfor markedet for andre oljebaserte produkter. Statoils varemerke har betydelig verdi.

Et tøffere konkurranseklima innenfor detaljmarkedsføring har medført en inntektsreduksjon på grunn av fallende bensinmarginer og lavere butikkpriser. For å møte denne utviklingen har selskapets strategi vært å utvikle samarbeidsløsninger med andre aktører med komplementær kompetanse og nødvendige finansielle ressurser. Det er på denne bakgrunn etablert et felles selskap sammen med ICA-gruppen for markedsføring over bensinstasjonsnettet basert på Statoils oljeprodukter og ICA Express butikk-konsept. Det nye selskapet kan trekke på ICAs kompetanse på dagligvaresiden og Statoils kunnskaper om drivstoff og service i et marked hvor konkurransen blir stadig hardere. Ekspansjon i utvalgte markeder utenfor Skandinavia har vært en langsiktig vekstmulighet. Statoil startet en gradvis oppbygging av servicestasjoner i Polen og Baltikum fra 1991 basert på tidlig inntreden og organisk vekst. Posisjonen i Irland har vært utviklet gjennom to oppkjøp.

En videreutvikling av Statoils virksomhet i Polen og Baltikum er betinget av muligheten for å skape en lønnsom forretning. I løpet av 2-3 år er det forventet at disse virksomhetene vil møte Statoils krav til løpende avkastning.

Navion

Resultatutviklingen i Navion har vært svakere enn forventet ved etableringen av selskapet. Mindre produksjon på norsk sokkel, lavere rater innenfor shipping, samt utsettelser og kostnadsøkninger på nye prosjekter er hovedårsaken. Statoil eier 80% av selskapet, mens Rasmussengruppen AS eier de resterende 20%.

Navions virksomhetsområder består av bøyelasting, flytende produksjon, konvensjonell shipping og en 50% eierandel i boreskipet West Navion. Over tid har Navion bygget seg opp til å bli den største aktøren i bøyelastingsmarkedet (ca. 50% av kapasiteten i Nordsjøen).

Statoil vurderer ulike alternativer for selskapets framtidige eierrolle i Navion.

9 Avsetning av gass

Det europeiske gassmarkedet er i betydelig forandring og vekst, med økt konkurranse i alle ledd i gasskjeden. Det europeiske gassdirektivet vil etterhvert føre til at det blir langt flere kvalifiserte gasskunder. Dette vil øke konkurransen for Statoils eksisterende gasskunder, men samtidig gi nye markedsmuligheter.

Konkurrentene til norsk gass har endret sine strategier. Store gasselgere beveger seg inn i det europeiske nedstrøms gassmarkedet. Grossist- og transmisjonselskaper integrerer seg vertikalt i kjeden og vokser utover sitt tradisjonelle område. Også elektrisitetsprodusenter og energiselskaper driver en meget aktiv eiertilpasning i hele gasskjeden. Elektrisitetsmarkedet og gassmarkedet synes i stor grad å vokse sammen, samtidig som det utvikles spotmarkeder og nye produkter basert på flere energibærere og nye omsetningsformer.

Norge må møte et marked som blir stadig mer konkurranseutsatt og kommersielt i sin karakter med et system preget av fleksible, handlekraftige aktører gjennom å bygge videre på den sterke posisjonen som Statoil har etablert i det europeiske gassmarkedet.

Statoil og de øvrige rettighetshaverne på norsk sokkel gjennomfører fortsatt betydelige investeringer for å møte framtidige kontraktsforpliktelser. Det blir utviklet et effektivt og fleksibelt system som kan forsyne europeiske gasskjøpere i lang tid.

Statoils posisjon er i hovedsak knyttet til produksjon av gass fra norsk sokkel, eierskap og operatørskap for infrastruktur fra norsk sokkel til landingspunktene på kontinentet, og til selskapets rolle i salgsforhandlinger gjennom GFU. Kontraktsmessig og operasjonelt er Statoil en stor eksportør av gass til det europeiske marked, hovedsakelig på grunn av selskapets rolle som ivaretaker av SDØEs gassmengder.

Statoils posisjon og muligheter ligger også i den markeds- og kundeposisjon som er utviklet gjennom 20 år. Konsernet har i tillegg bygget opp en betydelig kompetanse innen salg og markedsføring av gass gjennom datterselskapet Alliance Gas i Storbritannia. Dette er kompetanse som anses betydningsfull i lys av dereguleringen av det europeiske gassmarkedet.

I Tyskland, som er det største markedet for norsk gass, har Statoil tre mindre eierposisjoner:

• Etzel gasslager, hvor Statoil er operatør og har en 20% andel, er et regularitetslager knyttet til landingspunktet for norsk gass i Emden

• Netra er en gassrørledning som strekker seg fra Etzel gasslager til VNGs ledningsnett i Salzwedel på den tidligere østtyske grensen. Statoil har en 18% andel i røret som gir en mulighet til å skape avsetning til mulige nye kunder i Sentral- og Øst-Europa

• Verbundnetz Gas AG (VNG): Da det tidligere østtyske gasselskapet VNG ble privatisert, kjøpte Statoil en 5% andel. Begrunnelse var blant annet å få bedre innsikt i kundenes marked og tenkemåte

Strategien innenfor gassområdet er å styrke Statoils posisjon i det europeiske gassmarkedet og oppstrøms på norsk sokkel. Det vil si:

• Maksimere inntekter fra eksisterende portefølje av langsiktige kontrakter

• Øke avkastningen fra eksisterende investeringer i felt og rørledningskapasitet gjennom kostnadsreduksjoner, økt kapasitetsutnyttelse og kortsiktige salg

• Opprettholde norsk sokkels posisjon som sikker og pålitelig leverandør gjennom høy regularitet og leveringssikkerhet (felt, rørledninger og terminaler)

• Utvikle markeder for lønnsom avsetning av framtidige gassreserver

• Posisjonering i verdikjeden gjennom engasjementer nedstrøms i Europa som et virkemiddel for å styrke Statoils totale posisjon og verdiskapning

Alle gassalgene fra norsk sokkel er inngått på såkalte langsiktige «take or pay» kontrakter. Denne kontraktstypen ble utviklet med henblikk på risikodeling mellom selger og kjøper. Den deregulering som nå iverksettes vil imidlertid kunne overføre en større del av prisrisikoen til gassprodusentene.

Verdien av Statoils gassportefølje er i dag i hovedsak knyttet til de langsiktige kontraktene med relativt få sentrale kunder. Det forventes at veksten i etterspørselen i større grad vil komme gjennom mindre salgsavtaler i et mer fragmentert marked. Samtidig vil økt tilbud av gass kunne føre til større press på prisnivået i de eksisterende langsiktige salgskontraktene og således bidra til å redusere verdien av den totale kontraktsporteføljen.

Statoil er en av verdens ledende aktører på gasstransport. Aktiviteten bidrar med en jevn og sikker kontantstrøm og gir et solid økonomisk bidrag til konsernet. Aktiviteten har lav risiko og lave investeringer i de nærmeste årene.

Statoil har et unikt utgangspunkt for å bli en av Europas ledende markedsførere av gass. Den pågående markedsutviklingen med åpning av markeder, sammen med erfaringer fra USA og Storbritannia der et fåtall store gassprodusenter er dominerende, viser at Statoil kan benytte sitt gode utgangspunkt til å bygge en sterk nedstrømsposisjon.

Tilgang på tilstrekkelige mengder egen gass og muligheten til å utnytte ledig kapasitet i transportnettet er nødvendig for at Statoil skal lykkes i å skape attraktive forretningsmuligheter nedstrøms. Et framtidig regime på norsk sokkel som er tilpasset dette behovet, er en forutsetning for Statoils slagkraft som gassaktør i Europa.

10 Energimarkedsføring

Konsernets rolle som framtidig energileverandør er under utvikling. Dereguleringen i de nordiske landene har gitt Statoil anledning til å utvide produktsortimentet med andre energibærere, herunder elektrisitet.

Gjennom sitt eksisterende nedstrømsengasjement er Statoil en viktig aktør på energimarkedet med et godt varemerke og en betydelig kundebase i Skandinavia. Statoil har siden 1998 også solgt elektrisitet gjennom kompetente og landsdekkende organisasjoner i de tre skandinaviske land.

Statoil kjøpte en eierpost i Hafslund våren 1996. Investeringen var en strategisk posisjonering i det første børsnoterte energiselskap i Norge, og ble vurdert som en mulig viktig byggesten i utviklingen av Statoil som et energiselskap. Etter en fornyet vurdering høsten 1999 ble denne eierposten solgt.

Gjennom selskapets gassinteresser på norsk sokkel, ilandføringspunkter for naturgass i Norge og på kontinentet og selskapets eierinteresser i Naturkraft, Industrikraft Midt-Norge (IMN) og lokale gass distribusjonsselskaper, er Statoil godt posisjonert for mulige framtidige forretningsmuligheter innen gassbasert kraftproduksjon og ny gassinfrastruktur.

Statoil observerer de samme utviklingstrekk i det europeiske energimarkedet som i Skandinavia. Dette vil bidra til å endre det europeiske energimarkedet i betydelig grad og vil gi Statoil en mulighet til gradvis å utvikle en energivirksomhet på kontinentet. En langsiktig energisatsing vil eventuelt bli en integrert del av - og en forlengelse av - konsernets satsing på gass nedstrøm i Europa.

11 Petrokjemi

Borealis

Statoil har i dag gjennom 50% eierskap i Borealis en sterk markedsposisjon i Europa. Borealis har siden etableringen i 1994 gitt meget god lønnsomhet og verdiøkning for Statoil som eier.

Det forventes i årene framover fortsatt vekst i markedene for Borealis produkter. Petrokjemivirksomheten preges imidlertid av store svingninger i priser og marginer. Resultatene fra petrokjemivirksomheten vil normalt ikke svinge i takt med prisen på råolje og dermed bidrar Borealis til at Statoilkonsernets samlede portefølje blir mer robust.

Statoil har utnyttet eierskapet i Borealis til verdiskapning både på Kårstø og Mongstad. Ytterligere synergimuligheter knytter seg til råstoffsiden både på norsk sokkel og internasjonalt, samt gjennom muligheter for samarbeid med dagens øvrige eiere (IPIC og OMV).

Borealis strategi er tre-delt:

• Forbedre dagens kostnadsposisjon gjennom både operasjonelle og strukturelle tiltak

• Videreutvikle og kommersialisere Borealis egenutviklede polyolefinteknologi

• Vekstmuligheter i tilknytning til eksisterende utbyggingsprosjekter i Europa og Abu Dhabi, hvor Borealis, sammen med det lokale statsoljeselskapet ADNOC, bygger en ny etenfabrikk og to nye polyetenfabrikker

Statoil tar sikte på å opprettholde sin industrielle eierposisjon i Borealis. Dette vil styrke Statoils lønnsomhet i en periode hvor produksjonen fra norsk sokkel er fallende, samtidig som det tar tid å bygge opp lønnsomhet og tilstrekkelig størrelse innenfor internasjonal Uamp;P virksomhet og europeisk gass- og energisatsing.

Metanol

Etableringen av metanolfabrikken på Tjelbergodden var en forutsetning for å realisere oljeproduksjonen på Heidrun da det ikke forelå alternative anvendelser for gassen. Fabrikken er Europas største og mest kostnadseffektive metanolprodusent med 15% markedsandel i det europeiske markedet. Gjennom utbygging og drift av anlegget har Statoil opparbeidet seg innsikt i ulike anvendelsesmuligheter for gass. Metanol kan også være interessant med tanke på nye drivstoffløsninger på lengre sikt (brenselscelle teknologi).

Metanolmarkedet er svært konkurranseutsatt og preges i dag av overkapasitet. Nye produsenter etablerer seg i områder med lav alternativ verdi for gassen, noe som gjør dem robuste mot lave priser. Det forventes imidlertid en betydelig økning i etterspørselen etter metanol på mellomlang sikt (5-10 år), noe som kan resultere i høyere marginer og bedre lønnsomhet.

I første omgang ønsker Statoil å konsolidere metanolvirksomheten ved å bedre effektiviteten og styrke lønnsomheten på Tjelbergodden. Statoil har likevel ikke de riktige forutsetningene for å utvikle metanolvirksomheten alene.

12 Helse, miljø og sikkerhet

Norsk olje- og gassvirksomhet holder høy sikkerhets- og miljøstandard. Det er imidlertid fremdeles muligheter til forbedringer. Statoil arbeider kontinuerlig med sikte på å sette i verk tiltak som kan styrke sikkerheten og redusere utslippene. Miljøforbedringer har stor nasjonal betydning siden utslippene fra Statoilopererte anlegg utgjør en betydelig andel av samlede utslipp fra petroleumsvirksomheten.

Statoils strategi for helse, miljø og sikkerhet har som målsetting at konsernet skal drive virksomheten med null ulykker, skader og materielle tap.

Utviklingen har vært klart positiv. Høy fokus på rapportering av tilløp til skader, det vil si hendelser og farlige forhold som kunne ha ført til ulykker, er konsernets viktigste verktøy for å identifisere farlige arbeidssituasjoner. Dette har generelt vist seg å være et godt virkemiddel for å sikre økt bevisstgjøring rundt helse-, miljø- og sikkerhetsarbeidet.

Selskapets miljøarbeid har konsentrert seg om å redusere utslipp til hav og luft. Det arbeides målrettet med å finne teknologiske og kostnadseffektive løsninger som kan bidra til ytterligere reduksjon av utslipp.

Områder som har høy prioritet er

• reduksjoner i CO₂ utslipp,

• reduksjoner i NOx utslipp,

• reduksjon i VOC utslipp,

• reduksjon av potensielle miljøskader fra utslipp av produsert vann,

• fjerning av utslipp fra miljøskadelige borekjemikalier,

• økt energieffektivitet.

CO₂ utslippene fra gassproduksjon og gasstransport er det siste året redusert på grunn av energioptimaliserende tiltak. Utslippene fra oljeproduksjonen har økt, hovedsakelig fordi eldre felt produserer mer vann og mindre olje. Metanolanlegget på Tjeldbergodden og raffineriene på Mongstad og Kalundborg har redusert sine utslipp.

Brundtland-rapporten «Vår felles framtid» i 1987 la grunnlaget for konseptet om bærekraftig utvikling, og det har etterhvert fått tilslutning fra et flertall av de viktigste flernasjonale selskapene. Statoil var blant de første selskapene som signerte Det internasjonale handelskammers dokument «Forretningsprinsipper for bærekraftig utvikling». Statoil har nå utgitt sin første årsrapport basert på det såkalte «trippel bunnlinje» konseptet, som omfatter samfunnsmessig, miljømessig såvel som økonomisk rapportering.

Petroleumsindustrien må forvente et økende press knyttet til energieffektivitet. De globale klimautfordringene, lokal forurensning, bekymring for helsekonsekvenser og utvikling i motorteknologi vil drive fram nye krav til miljøkvalitet på selskapets produkter. Produktmarkedene vil kunne bli betydelig mer differensierte, og kan gi store utfordringer for Statoil som produsent, raffinør og leverandør i detaljmarkedet.

13 Organisasjonsutvikling

Konsernets videreutvikling vil skje i markeder som blir stadig mer konkurranseutsatt. Dette vil stille store krav til organisasjonen. Effektivisering og aktivitetstilpasning må skje i alle deler av konsernet.

Statoil har i 1999 gjennomført en betydelig reduksjon i bemanningen, både blant egne ansatte og i bruken av innleide konsulenter. Selskapet legger stor vekt på at nødvendige organisatoriske og personalmessige endringer kan skje effektivt, samtidig som selskapet følger prinsippene om samarbeid og åpenhet i forhold til de berørte og de ansattes organisasjoner.

Den gradvise innføringen av nye administrative arbeidsprosesser og felles dataverktøy i konsernet (BRA-programmet), skal bidra til at den enkelte medarbeider får større ansvar og gi betydelige økonomiske gevinster.

Det er en overordnet oppgave å ta vare på, og videreutvikle, kompetansen i konsernet. Statoil har et høyt faglig nivå på kritiske områder. Kompetansebehovet vil imidlertid endre seg i de kommende år. Dette skyldes internasjonaliseringen, inntreden i nye markeder, fortsatt teknologiutvikling, behov for nye arbeidsformer og sterkere konkurranse.

Samtidig som organisasjonen må tilpasse seg de forretningsmessige krav som følge av markedsendringene, må organisasjonsutviklingen bygge opp under konsernets langsiktige strategi. Viktige områder er

• god ledelse,

• økt fokus på resultater og prestasjon,

• riktig kompetanse,

• kultur og verdigrunnlag.

14 Statoils økonomiske utvikling og hovedstrategi

Konsernet har etablert en målsetting om å oppnå en lønnsomhet (ROCE) etter skatt på minimum 10% innen år 2001, økende til 12% innen 3-5 år. Dette er en krevende ambisjon og vil forutsette betydelige holdningsendringer, klar lønnsomhetsprioritering og økt handlingskraft - både blant ledelse og ansatte. En slik lønnsomhetsforbedring er imidlertid nødvendig for å bringe Statoil på nivå med konsernets internasjonale konkurrenter.

Gjeldende ambisjon innebærer en samlet reduksjon av lete-, drifts- og administrasjonskostnader med 2 milliarder kroner fra 1998 til år 2000. Statoil vil øke denne ambisjonen med 1 milliard kroner for år 2000 og ytterligere 1 milliard kroner i år 2001. Samlet vil dette gi kostnadsreduksjoner i størrelsesorden 20 prosent sammenlignet med nivået i 1998.

Et slikt ambisjonsnivå vil innebære bruk av helt andre virkemidler enn tidligere. Leteeffektiviteten må forbedres og funnkostnadene reduseres - både på norsk sokkel og internasjonalt. Statoil må bli en enda mer effektiv operatør både på oppstrømssiden og innenfor konsernets øvrige industrielle virksomhet. Kostnader til administrasjon og forretningsutvikling må reduseres ytterligere, blant annet gjennom realisering av effektene fra BRA-programmet tidligere enn opprinnelig planlagt.

Statoil har i utgangspunktet tre mulige utviklingsalternativer:

1. Et rent Uamp;P selskap. Denne strategien innebærer at Statoils grunnlag for vekst primært vil skje gjennom videreutvikling av kjerneområdene på norsk sokkel, samt en fokusert organisk vekst i 3-5 kjerneområder innen internasjonal Uamp;P.

2. Et Uamp;P- og energiselskap. I tillegg til det som er beskrevet over forutsetter denne strategien at Statoil også satser på å videreutvikle sin posisjon med tanke på å bli en ledende aktør i energimarkedet i Europa. Gassvirksomheten utvikles markedsmessig i takt med dereguleringen i Europa.

3. Et bredt fundert energiselskap. Denne strategien innebærer at Statoil beholder Borealis som vekstplattform i tillegg til det som er beskrevet i pkt. 2.

Ut fra en helhetsvurdering legger styret til grunn en hovedstrategi som tar utgangspunkt i en videreføring av Statoils vekstmuligheter innenfor rammen av et bredt fundert energiselskap med fokusert satsing innenfor de ulike virksomhetsområdene. Dette gir den beste balansen mellom lønnsomhet og attraktive vekstmuligheter.

Konsernets strategiske utvikling på kort sikt må skje innenfor en moderat årlig investeringsramme på 15-17 milliarder kroner. Det vil også bli gjennomført en betydelig fokusering og restrukturering av virksomheten innenfor konsernets satsingsområder. De planlagte restruktureringstiltak vil isolert sett redusere sysselsatt kapital med i størrelsesorden 20-25%.

En videreføring av både energi- og petrokjemisatsingen gir den mest robuste porteføljen totalt sett. Som et rent Uamp;P selskap vil Statoil ikke få en god nok balanse mellom behovet for kortsiktig resultatutvikling og langsiktige vekstmuligheter. Porteføljen vil også bli mindre robust sammenlignet med andre selskaper, gitt selskapets tunge eksponering mot norsk sokkel med et forholdsvis høyt kostnads- og skattenivå. På lengre sikt vil Statoil være svært avhengig av å lykkes med lønnsom vekst internasjonalt.

Den anbefalte strategien vil bidra til å forsterke Statoils profil som et fokusert oppstrømselskap fram mot år 2005. Virksomheten på norsk sokkel har høyeste prioritet på grunn av dens store betydning for konsernets løpende inntjening. Den internasjonale oppstrømsvirksomheten representerer en nødvendig videreføring av konsernets posisjon og kompetanse og vil være kritisk for selskapets evne til å vokse utover levetiden for norsk sokkel.

En videreutvikling av Statoils posisjon som gass- og energiselskap er en viktig del av strategien. Statoil har en unik posisjon som en av tre store gassleverandører til Europa. Dette gir et godt grunnlag for utvikling av et mer omfattende engasjement i europeisk gassvirksomhet. Statoil kan på sikt utvikles til et integrert europeisk gasselskap. Realiseringen av en slik strategi avhenger imidlertid av at konsernet får tilgang til større og mer langsiktige gassreserver gjennom tilførsel av SDØE-andeler.

I Skandinavia, Baltikum, Polen og Irland har Statoil et merkenavn og en kundebase som kan gi grunnlag for en utvikling mot å bli en totalleverandør av energi og energirelaterte tjenester til sluttbrukere.

Borealis bidrar til å øke robustheten i Statoil portefølje. Virksomheten vil bidra positivt til den kortsiktige lønnsomheten og utgjør således en «bro» mellom fallende norsk oljeproduksjon og langsiktig internasjonal Uamp;P virksomhet. De fleste av Statoils konkurrenter har valgt å beholde petrokjemi som en del av sin virksomhet.

Etter styrets oppfatning vil tiltakene som settes i verk for å bedre lønnsomheten, samt gjennomføring av styrets konsernstrategi, sikre at Statoil blir et robust og lønnsomt selskap. Videreutvikling av Statoil og statens direkte økonomiske engasjement, som anbefalt i styrets rapport fra 13. august 1999, vil ytterligere kunne styrke konsernets muligheter for langsiktig, vekst og bidra til betydelig verdiskapning for eieren.