Vedlegg 1

Bilag til avtale om oppdrag mellom Statskonsult og Kirke-, utdannings- og forskningsdepartementet i forbindelse med KUFs prosjekt "Fornyelse av Statens utdanningsadministrasjon"

Som et ledd i sitt arbeid med fornyelse av den statlige utdanningsadministrasjon ønsker KUF at Statskonsult bistår med å utarbeide dokumentasjonsgrunnlag. Dette skal inngå som bakteppe for mulige endringer når det gjelder styring, organisering og oppgavefordeling innenfor den statlige utdanningsadministrasjonen.

Oppdraget består i følgende:

1. Kartlegging av KUFs styringsprinsipper og bruk av styringsvirkemidler, med særlig vekt på gjennomgang av styringsdokumenter, bl.a. tildelingsbrev, med tilhørende styringsdialog.
2. Kartlegging av faktiske oppgaver og ressursbruk ved Statens utdanningskontorer (SU).

Forventet resultat av oppdraget må ses i forhold til fristen og den økonomiske rammen som er angitt i avtalen, bl.a. når det gjelder omfang, grundighet og detaljeringsgrad. Særlig gjelder dette pkt. 1 i oppdraget.

I kartleggingen av KUFs styringsprinsipper og bruk av styringsvirkemidler vil Statskonsult analysere i hvilken grad det finnes en felles styringsfilosofi for hele utdanningssektoren (grunnskole, videregående, høyere utdanning og voksenopplæring, i tillegg til forskning). I en slik analyse inngår graden av detaljstyring kontra rammestyring innenfor de ulike delene av sektoren, forholdet mellom departementsoppgaver og delegerte oppgaver, og forholdet mellom styring av virksomheter underlagt departementet og virksomheter underlagt andre, slik som grunnskole og videregående skole. Samlede grep innenfor alle eller flere deler av utdanningssektoren kan i mange sammenhenger være ønskelig. Prosjektet vil vurdere i hvilken grad det er elementer i styringssystemene som vanskeliggjør slike samordnende grep.

Styringsprinsipper og –virkemidler ble behandlet i Statskonsults kartlegging og analyse av ressursbruken i KUF i 1998. Det legges opp til en oppdatering av gjennomgangen fra 98, med særlig vekt på de endringer som har skjedd som følge av opprettelsen av de nye institusjonene VOX og Læringssenteret. Styringsdokumenter vil være hovedkilden for prosjektet. I tillegg er det aktuelt med informantintervjuer bl.a. med ekspedisjonssjefene i de ulike avdelingene.

Resultater av gjennomgangen skal presenteres på møte i KUFs styringsgruppe i form av en muntlig presentasjon. Etter dette møtet vil resultatene bli framstilt skriftlig i form av et notat.

Kartlegging av utdanningskontorenes oppgaver og ressursbruk skal være basert på gjennomgang av styringsdokumenter fra KUF (primært tildelingsbrev), dokumenter fra samtlige kontorer (primært årsrapporter), samt intervjuer/dialog med KUF og utdanningsdirektørene. Med denne gjennomgangen som grunnlag skal det gjennomføres en skriftlig spørreundersøkelse ved samtlige kontorer. Et skjema for anslått tidsforbruk på ulike oppgavetyper distribueres til og fylles ut av det enkelte kontor. Utarbeiding av skjema skjer i samråd med KUF og utvalgte utdanningsdirektører, og et utkast legges fram for alle utdanningsdirektørene i felles møte. På grunnlag av innspill fra dette møtet utformes endelig skjema. Frist for tilbakemelding avtales med KUF/utdanningsdirektørene. Statskonsult bearbeider materialet og presenterer resultatene for KUF skriftlig og evt. muntlig innen 2 uker etter at alle skjemaer er mottatt.

AHA/Dso

27.08.01

Ressurskartlegging ved Statens utdanningskontorer

Kartleggingen ved utdanningskontorene viser at de tre klart mest ressurskrevende oppgavetypene er forvaltningsoppgaver (ca 28 prosent av ressursbruken totalt), utviklingsarbeid (ca 26 prosent) , og ledelse og internadministrasjon (ca 25 prosent ). Dersom forvaltningsoppgavene splittes opp, er det styringsdialog som er den tredje største oppgavetypen (ca 9 prosent). Fordelingen av ressursbruken på landsbasis gjenfinnes i store trekk ved det enkelte kontor, men for hver hovedkategori skiller likevel enkelte kontorer seg ut, slik at variasjonsbredden blir stor. Samlet sett er det likevel relativt liten spredning. Ingen av kontorene avviker systematisk fra tallene for landsbasis.

1 Om kartleggingen

Statskonsult har på oppdrag fra KUF gjennomført en kartlegging av ressursbruken ved Statens utdanningskontorer (SU). Formålet er å kunne vurdere om oppgavefordelingen mellom departementet, utdanningskontorene og den øvrige utdanningsadministrasjonen er hensiktsmessig.

Notatet er basert på en spørreskjemaundersøkelse som omfatter alle utdanningskontorene. Undersøkelsen skal gi et bilde av faktisk utførte årsverk ved kontorene. Samtlige kontorer har svart på skjemaet.

Respondentene ble bedt om å fordele utførte årsverk på ti hovedkategorier slik at det skulle være dekkende for utførte oppgaver i 2001. For noen av hovedkategoriene ble det også bedt om fordeling på underkategorier. Det har ikke vært foretatt noen tidsregistrering for en bestemt periode. Resultatene vil derfor kunne avvike fra faktisk ressursbruk. I tillegg er det viktig å peke på feilkilder som kan oppstå ved bruk av spørreskjemaer, for eksempel at respondentene kan oppfatte spørsmål ulikt og dermed føre like arbeidsoppgaver på forskjellige kategorier i skjemaet. Disse forhold har også vært understreket fra de fleste respondenter. Vi har forsøkt å redusere problemene gjennom å legge ved en veiledning til utfylling av skjemaet samt å gi forklarende merknader til de enkelte spørsmål. Vi har også tilbudt veiledning i utfyllingsperioden. Det er likevel knyttet en viss grad av usikkerhet til de resultatene som presenteres. Imidlertid mener vi det med rimelig sikkerhet er grunn til å anta at materialet gir retning og tendenser som samsvarer med de faktiske forhold. Spørreskjema og veiledning følger som vedlegg til dette notatet.

Veiledningen angir at kartleggingen skal omfatte ressurser tildelt på kapittel 0203 og 0228, samtidig som alle faktisk utførte årsverk skal regnes med. Dette førte til spørsmål fra respondentene, fordi det er flere enn de nevnte kapitler som oppfattes som aktuelle. Det ble derfor avklart at alle budsjettkapitler som kontorene mottar penger fra, skal legges til grunn ved utfyllingen av spørreskjemaet.

2 Samlet ressursbruk fordelt på hovedkategorier

I dette punktet presenteres først samtlige utdanningskontorers ressursbruk fordelt på hovedkategorier, deretter omtales variasjonsbredde og spredning på de ulike hovedkategorier.

2.1 Utdanningskontorenes ressursbruk fordelt på hovedkategorier

Tabell 2.1: Samtlige utdanningskontorers ressursbruk fordelt på hovedkategorier

(andel i prosent, N = 12060,8 ukeverk = 262,19 årsverk)

Tabell 2.1 viser at det er utviklingsarbeid og intern administrasjon som tar de fleste av ressursene. De to hovedkategoriene er omtrent like store, og legger beslag på drøyt en firedel hver av samlet ressursbruk- dog med utviklingsarbeid på første plass. Det er et langt hopp til de to neste kategorier, som er styringsdialogen og klagesaksbehandlingen, på henholdsvis tredje og fjerde plass. Deretter kommer tilskuddsforvaltning, eksamen og prøver og informasjon og veiledning. Til slutt følger særskilte nasjonale oppgaver, andre forvaltningsoppgaver og tilsyn.

Det framgår videre av tabell 2.1 at hvis forvaltningsoppgaver betraktes som en samlet kategori, utgjør det 28,2 prosent og dermed den største oppgavetypen. Hovedmønsteret blir da slik

• En drøy firedel til forvaltningsoppgaver (samlet)
• En drøy firedel til utviklingsarbeid
• En firedel til intern administrasjon og ledelse

Til sammen legger disse tre kategoriene beslag på 79,8 prosent av total ressursbruk.

Sammenligner en dette mønsteret på landsbasis med bruken ved det enkelte kontor, gjenfinnes de fleste steder det samme hovedmønster, selv om det er en del variasjoner i hvilke av de tre hovedkategoriene som legger beslag på flest ressurser. Det er likevel slik at variasjonsbredden i ressursbruken er forholdsvis stor, siden enkelte kontorer har ganske store avvik fra tallene på landsbasis. Ressursbruken til de tre kategoriene varierer fra 69 prosent til 91,5.

Sammenligner en hovedkategorienes ressursbruk på landsbasis med bruken ved det enkelte kontor uten at forvaltningsoppgavene er slått sammen, vil fortsatt utviklingsoppgaver og ledelse og internadministrasjon være blant de tre største kategoriene. Utviklingsoppgaver blir rangert som den mest ressurskrevende kategorien av 10 kontorer, mens ledelse og internadministrasjon blir rangert som mest ressurskrevende av 7 kontorer. For utviklingsarbeid er det bare ett av SUene som rangerer kategorien lavere enn på andre plass. For ledelse og internadministrasjon er det ingen av kontorene som rangerer kategorien lavere enn på andre plass. Imidlertid er det nå styringsdialogen og ikke forvaltningsoppgavene som kommer på tredje plass. Ingen av SUene rangerer denne kategorien som mest ressurskrevende, og ressursbruken ligger heller ikke tett opp til ressursbruken for de to største kategoriene. Det er likevel 7 av de 18 kontorene som rangerer denne kategorien til den tredje største, og fire rangerer den til den fjerde største. Tre av SUene har informasjon og veiledning som sin tredje største oppgave, deretter kommer klagesaksbehandling, andre forvaltningsoppgaver og nasjonale oppgaver som alle blir rangert på en tredje plass av to kontorer. De minste kategoriene er ikke rangert helt i samme rekkefølge som landsoversikten, men her er det snakk om forholdsvis små variasjoner.

2.2 Spredning og variasjonsbredde

Tabell 2.2: Variasjonsbredde i fordeling av ressursbruken på hovedkategoriene

(Laveste/høyeste verdi i prosent, N = det enkelte utdanningskontors ressursbruk. Andel for land i prosent, N = 12 060,8 ukeverk = 262,19 årsverk. Differansen mellom høyeste og laveste verdi i prosentpoeng).

Det går fram av tabell 2.2 at det er ressursbruken til utviklingsarbeid som varierer mest med en differanse på 22,3 prosentpoeng mellom høyeste og laveste verdi. Ressursbruken til tilsyn varierer minst med 5,6 prosentpoengs forskjell.

En nærmere studie av materialet viser at det for styringsdialogen er Oslo og Akershus og Buskerud som har henholdsvis den laveste og høyeste ressursbruken. For informasjon og veiledning er det Oppland og Hordaland som er lavest og høyest, og for tilsyn er det Buskerud og Vest-Agder. Til klagesaker bruker Oppland minst ressurser, mens Oslo og Akershus bruker mest. Når det gjelder tilskuddsforvaltning, bruker Rogaland minst ressurser og Nord-Trøndelag mest, mens det til eksamen og prøver er Vest-Agder som bruker minst og Troms mest. Til andre forvaltningsoppgaver bruker Oslo og Akershus minst, Nordland mest. Ser en på forvaltningsoppgavene samlet, er det Telemark som bruker minst ressurser og Nord-Trøndelag som bruker mest. For utviklingsarbeid er det Møre og Romsdal som har den laveste ressursbruken og Oppland den største, mens det til ledelse og internadministrasjon er Nord-Trøndelag som bruker minst ressurser og Oppland mest.

En nærmere studie av materialet viser også at for hver hovedkategori er det enkelte kontorer som skiller seg ut med større avvik (fra landsmålestokken) enn de andre. Dette fører til at tallmaterialet viser forholdsvis store variasjoner mellom maksimum og minimumsverdier på ressursbruken for hver hovedkategori, mens det faktisk er forholdsvis liten spredning med unntak av ett eller noen få kontorer. Det er dessuten ikke de samme kontorene som skiller seg ut hver gang, så det er heller ikke snakk om systematiske avvik i enkelte kontorer.

Når det gjelder ledelse og internadministrasjon, er det grunn til å merke seg den store variasjonsbredden. Minimumsverdien er helt nede i 9,5 prosent, mens maksimum er 30 prosent. I utgangspunktet skulle dette tilsi at det ligger et stort effektiviseringspotensial her. Men når variasjonen er så stor som her, er det grunn til å tro at iallfall noe av dette skyldes ulike oppfatninger av hva som skal føres under denne hovedkategorien. Blant annet er vi kjent med at noen har oppfattet det slik at også utadrettet ledelsesaktivitet skulle føres her, noe som ikke var meningen. Dessuten skal en være oppmerksom på at kontorene er så vidt små (gjennomsnittlig 14-15 årsverk) at en enkelt persons arbeidsoppgaver gjør relativt store utslag.

Når det gjelder utviklingsarbeid, er det flere kontorer med forholdsvis store avvik fra tallene på landsbasis enn blant de øvrige kategorier. I tillegg har kategorien den største variasjonsbredden (fra 16 til 38,3 prosent). Også her kan det ha vært ulike oppfatninger om hvilke oppgaver som skal føres under denne kategorien. Blant annet kan det være gråsoner til "informasjon og veiledning" og til "styringsdialog". Utviklingsoppgaver var for øvrig den kategorien det var vanskeligst å konkretisere ved utforming av spørreskjema, bl.a. gjaldt det delkategorien "koordinering og nettverksbygging". På den annen side kan tallene også vise reelle (og til dels store) forskjeller i kontorenes prioriteringer av utviklingsarbeid, og i så fall bør det vurderes om det skal gis mer presise styringssignaler på dette området.

En slik vurdering bør også gjøres for styringsdialog, der det varierer mellom 3,6 og 17,4 prosent. Denne kategorien, som omfatter styringsdialog med kommuner og fylkeskommuner, utgjør etter vårt syn et hovedelement i SUenes rolle som styringsredskap for KUF, og det er derfor grunn til å legge merke til at denne kategorien ikke utgjør mer enn 8,9 prosent på landsbasis (og bare om lag halvparten av dette er dialog med kommuner/fylkeskommuner, se kap. 4). Vi noterer med interesse at flere av utdanningskontorene ønsker å gi denne kategorien økt prioritet (se kap. 3).

Også for andre hovedkategorier er variasjonsbredden så vidt stor at det bør klarlegges nærmere hva som ligger bak tallene. Blant annet er det litt overraskende at eksamen og prøver kan variere så vidt mye (fra 2,2 til 12,4 prosent).

3 Det enkelte utdanningskontors ressursbruk fordelt på hovedkategorier

I dette kapitlet viser vi først en tabell med sammenlikning av de enkelte utdanningskontorenes ressursforbruk fordelt på hovedkategorier. Deretter gir vi en kort omtale av hvordan det enkelte kontors ressursbruk fordeler seg sammenliknet med fordelingen på landsbasis. Kontorenes egne kommentarer basert på de åpne spørsmålene blir også kort referert.

Mer detaljerte tabeller for ressursfordelingen ved det enkelte kontor følger som vedlegg.

Aust-Agder:

Kontoret bruker mest ressurser på ledelse og internadministrasjon, dernest kommer utviklingsarbeid og til slutt forvaltningsoppgaver. Det er små forskjeller i ressursbruk mellom disse tre kategorier. Kontoret har ikke store forskjeller i variasjon på noen av kategoriene sammenlignet med landsoversikten. Dersom forvaltningsoppgavene splittes opp, er det styringsdialogen som er den tredje største kategorien. Forskjellen i ressursbruk (ved kontoret) mellom de tre største kategoriene blir nå langt større enn når forvaltningsoppgavene sees under ett.

Buskerud:

Kontoret bruker mest ressurser til utviklingsarbeid, deretter kommer ledelse og internadministrasjon og til slutt forvaltningsoppgaver. Det er små variasjoner mellom ressursbruken på disse kategoriene. Dersom forvaltningsoppgavene splittes opp er det styringsdialogen som er den tredje største kategorien.

Buskerud skiller seg ut på ressursbruk til tilsyn med 0,9 prosent mot 2,9 på landsbasis, og på styringsdialog med 17,4 mot 8,9 på landsbasis. Kontoret påpeker at styringsdialogen (faste samarbeidsmøter) med fylkeskommunen kan nedprioriteres noe, og at SUene lett blir postkasse for departementets ulike avdelinger i styringssammenheng. De påpeker dessuten at malene for pålagte rapporteringsoppgaver fra KUF blir endret fra år til år, og at det ikke er samsvar mellom tildelingsbrev og rapportering.

Øvrige kommentarer: Buskerud mener tilsyn med offentlige skoler og nettverksbygging i forbindelse med kompetansereformen er for lavt prioritert.

Finnmark:

Kontoret bruker mest ressurser til forvaltningsoppgaver, dernest kommer ledelse og internadministrasjon og til slutt utviklingsoppgaver. Det er små variasjoner mellom ressursbruken på disse kategoriene. Dersom forvaltningsoppgavene splittes opp, er det ledelse og internadministrasjon og utviklingsoppgaver som kommer på henholdsvis første og andre plass. På tredje plass kommer da styringsdialogen.

Finnmark skiller seg fra total ressursbruk på landsbasis på styringsdialog med 13,1 prosent mot 8,9 på landsbasis, og på informasjon og veiledning med 9,3 prosent mot 6 på landsbasis. Kontoret påpeker selv at de mener arbeidet med styringsdialogen er for lavt prioritert.

Øvrige kommentarer: Finnmark antyder at tilskuddsforvaltning og eksamen er for høyt prioritert, mens utviklingsarbeid og arbeidet med særskilte nasjonale oppgaver er for lavt prioritert. Kontoret har ansvaret for tilrettelegging av finsk og samisk i skolen samt Barentssamarbeidet.

Hedmark:

Kontoret bruker mest ressurser til utviklingsarbeid, dernest kommer forvaltningsoppgaver og ledelse og internadministrasjon. Det er forholdsvis store forskjeller mellom ressursbruken til de to første kategoriene og internadministrasjon og ledelse. Denne ligger langt lavere. Dersom forvaltningsoppgavene splittes opp er det utviklingsarbeid og ledelse og internadministrasjon som kommer på henholdsvis første og andre plass. Som nr tre kommer nasjonale oppgaver.

Hedmark skiller seg ut fra total ressursbruk på landsbasis på ledelse og internadministrasjon med 18,3 prosent mot 25,1 på landsbasis. Selv med en så vidt liten andel påpeker kontoret selv i at det er i en oppbyggingsfase på kompetansebygging og at det derfor brukes mye ressurser på internadministrasjon inneværende år. Tallene pleier ikke å være så høye. Hedmark bruker for øvrig en relativt stor andel av ressursene (17,1 prosent) til særskilte nasjonale oppgaver. De gir ingen kommentarer til ressursbruken på dette felt.

Øvrige kommentarer: Hedmark mener at tilskuddsordninger er for tidkrevende å håndtere fordi de er for detaljerte og synes derfor denne oppgaven er prioritert for høyt. De synes oppfølging av fylkeskommunen, systematisk oppfølging av FOU og informasjons- og pressearbeid er for lavt prioritert.

Hordaland:

Kontoret bruker mest ressurser til forvaltningsoppgaver, dernest kommer ledelse og intern administrasjon og utviklingsoppgaver. Det er forholdsvis stor forskjell mellom ressursbruken på de to første kategoriene og den siste, som ligger langt lavere. Dersom forvaltningsoppgavene splittes opp er det ledelse og internadministrasjon og utviklingsarbeid som kommer på henholdsvis første og andre plass. På tredje plass kommer klagesaksbehandling.

Hordaland skiller seg ut fra total ressursbruk på landsbasis på utviklingsoppgaver med 17,1 prosent mot 26,5 på landsbasis. De skiller seg også ut på informasjon og veiledning med 10,8 mot 6 på landsbasis.

Kontoret påpeker at skjemaet var vanskelig å fylle ut og maner til forsiktig bruk av dataene. De framhever at punkter overlapper hverandre, og at økonomi ikke er spesielt nevnt i skjemaet. De to kategoriene der Hordaland skiller seg ut er to av de kategoriene de selv nevner som problematiske fordi de overlapper hverandre.

Øvrige kommentarer: Kontoret mener klagesaksbehandling og private skoler er for høyt prioritert. De mener styringsdialog, informasjon og veiledning er for lavt prioritert. KUF bør ha en tettere oppfølging overfor SUene.

Møre og Romsdal:

Kontoret bruker mest ressurser til tilskuddsforvaltning, dernest kommer ledelse og internadministrasjon og utviklingsarbeid. Det er forholdsvis stor forskjell mellom ressursbruken på de to første kategoriene og den siste. Denne ligger langt lavere. Dersom forvaltningsoppgavene splittes opp, er det ledelse og internadministrasjon og utviklingsoppgaver som kommer på henholdsvis første og andre plass. På tredje plass kommer klagesaksbehandlingen.

Møre og Romsdal skiller seg ut fra total ressursbruk på landsbasis på utviklingsarbeid med 16 prosent mot 26,5 på landsbasis. Kontoret sier at de har nedprioritert utviklingsarbeid pga mye klagesaker. Spes.ped styrer store deler av året i stor grad tidsbruken ved kontoret. De mener likevel det er viktig å jobbe med oppfølging på dette området for å forebygge.

Øvrige kommentarer: Tilskuddsforvaltningen er for omstendelig og tar mye tid. Styringsdialogen med KUF bør opp-prioriteres.

Nordland:

Kontoret bruker mest ressurser på utviklingsarbeid, deretter kommer forvaltningsoppgaver og ledelse og internadministrasjon. Det er forholdsvis store forskjeller mellom tidsbruken på den første kategorien og de to siste. Det brukes langt mer ressurser til utviklingsarbeid enn til de to andre. Dersom forvaltningsoppgavene splittes opp, er det utviklingsoppgaver og ledelse og internadministrasjon som kommer på henholdsvis første og andre plass. På tredje plass kommer andre forvaltningsoppgaver som tar 7,6 prosent (mot 4,3 på landsbasis).

Nordland skiller seg ellers ut på informasjon og veiledning med 1,9 mot 6 på landsbasis. De skiller seg også ut på utviklingsarbeid med 38 prosent mot 26,5 på landsbasis. De påpeker selv at tidsbruken på styringsdialog, utviklingsarbeid og ledelse og intern administrasjon må sees i sammenheng. De tar opp emner som utviklingsarbeid og kompetanseutvikling også i styringsdialogen.

Øvrige kommentarer: Oppfølging i henhold til ØR s krav tar for mye tid. Det gjør også tilskuddsordninger, eksamen i grunnskolen og videregående opplæring. Styringsdialogen, nettverksbygging, informasjonsarbeid og samfunnskontakt får for lite oppmerksomhet. Detaljdiskusjoner om tildelingsbrevet må bort/reduseres. Større vekt på strategiske diskusjoner og prinsippavklaringer.

Nord-Trøndelag:

Kontoret bruker mest ressurser til forvaltningsoppgaver, dernest kommer utviklingsarbeid og styringsdialog. Det er stor forskjell i ressursbruken mellom de to første kategoriene og den siste. Dersom forvaltningsoppgavene splittes opp, er det utviklingsoppgaver og tilskuddsforvaltning som kommer på første og andre plass, mens styringsdialogen kommer på tredje.

Nord-Trøndelag skiller seg ut når det gjelder de tre hovedkategoriene som tar mest ressurser når forvaltningsoppgavene sees samlet. Her er det styringsdialogen og som er den siste av de "tre store", mens ledelse og internadministrasjon bare tar 9,5 prosent mot 25,1 på landsbasis. Nord-Trøndelag skiller seg også ut på informasjon og veiledning med 2,8 prosent mot 6 på landsbasis, og på utviklingsarbeid med 36,1 prosent mot 26,5 på landsbasis. Kontoret skiller seg dessuten ut på ressursbruk til forvaltningsoppgaver med 40 prosent mot 28,2 på landsbasis, og på ressursbruk til tilskuddsforvaltning med 11,8 prosent mot 6,3 på landsbasis. De påpeker selv at de i dag prioriterer eksamen og tilskuddsforvaltning for høyt.

Øvrige kommentarer: Veiledning i juridiske spørsmål er for lavt prioritert. Det bør bli en bedre tilbakemelding etter etatsstyringsmøtene. Utdanningsdirektørene bør benyttes som en ressurs som utgangspunkt for drøftingene mellom KUF og SUene. Det har skjedd en gradvis forbedring. Kontoret påpeker at de ikke har noen særskilte nasjonale oppgaver, men utfører likevel oppgaver i forbindelse med SUene til sørsamer- derfor ressursbruk under denne kategorien.

Oppland:

Kontoret bruker mest ressurser til utviklingsarbeid, dernest kommer ledelse og internadministrasjon og forvaltningsoppgaver. Ressursbruken ligger forholdsvis jevnt på disse kategoriene, selv om den kanskje kan sies å være noe lav på forvaltningsoppgaver. Dersom forvaltningsoppgavene splittes opp, er det fortsatt utviklingsarbeid og ledelse og internadministrasjon som kommer på første og andre plass. På tredje plass kommer andre forvaltningsoppgaver. Det er imidlertid et langt hopp mellom kategori to og tre.

Oppland skiller seg ut på ressursbruk til informasjon og veiledning med 1,6 prosent mot 6 på landsbasis, på utviklingsoppgaver med 38,3 prosent mot 26,5 på landsbasis, på ledelse og internadministrasjon med 30,7 prosent mot 25,1 på landsbasis, og på klagesaksbehandling med 2,9 mot 8,6 på landsbasis.

Øvrige kommentarer: Rikskonsertene kan overtas av fylkeskommunen. En annen instans bør overta tilskuddsøkonomien. Kontoret mener de objektivt sett burde hatt mer tid til å utøve tilsyn. Kontoret mener det har for få ressurser til å utøve alle oppgaver som både KUF, VOX og Læringssenteret gjerne ser at de gjør. Kontoret synes det er for korte frister i forbindelse med styringsdialogen. Oppdrag bør være presise.

Oslo og Akershus:

Kontoret bruker mest ressurser til forvaltningsoppgaver, dernest kommer ledelse og internadministrasjon og utviklingsarbeid. Det er forholdsvis stor forskjell mellom ressursbruken på de tre kategoriene. Dersom forvaltningsoppgavene splittes opp, er det særskilte nasjonale oppgaver og klagesaksbehandling som kommer på henholdsvis første og andre plass, mens utviklingsarbeid fortsatt er den tredje største kategorien. Variasjonen i ressursbruk mellom de tre kategoriene blir da mindre enn med forvaltningsoppgavene samlet.

Oslo og Akershus skiller seg ut på ressursbruk til styringsdialog med 3,6 prosent mot 8,9 på landsbasis, på forvaltningsoppgaver samlet med 37,7 mot 28,2 på landsbasis, på klagesaksbehandling med 23,9 prosent mot 8,6 på landsbasis, og på andre forvaltningsoppgaver med 0,9 prosent mot 4,3 på landsbasis. Kontoret kommenterer selv ressursbruken til enkelte oppgavetyper under forvaltningsoppgavene (se øvrige kommentarer).

Øvrige kommentarer: Ingen områder er for høyt prioritert. I et distrikt med 1 million mennesker er det mange henvendelser mht klager. Saksbehandlingstiden er for lang for en del saker. Oppfølgingsbiten i tilskuddsforvaltningen er det ikke særlig mye tid til. Det tas stikkprøver eller utøves tilsyn når det er mistanke om lovbrudd. Ansvaret for norske skoler i utlandet og PP-tjenesten ved disse er det liten tid til å ivareta. Det er ikke tid til regelmessig tilsyn. Kontoret ønsker mer regelmessig styringsdialog med KUF.

Rogaland:
Kontoret bruker mest ressurser til utviklingsarbeid, deretter kommer forvaltningsoppgaver og ledelse og internadministrasjon. Det er forholdsvis stor forskjell på ressursbruken til utviklingsarbeid og de to andre kategoriene. Dersom forvaltningsoppgavene splittes opp, er det fortsatt utviklingsarbeid og ledelse og internadministrasjon som kommer på første og andre plass. På tredje plass kommer informasjon og veiledning. Det er forholdsvis stor forskjell på ressursbruken mellom de tre kategoriene.

Rogaland skiller seg ut på ressursbruk til utviklingsarbeid med 35,6 prosent mot 26,5 på landsbasis, og på tilskuddsforvaltning med 4,2 prosent mot 6,3 på landsbasis. Kontoret kommenterer selv dette, og påpeker at utdanningsdirektøren i vår har vært "gjesteredaktør" i tidsskriftet "Bedre skole".

Øvrige kommentarer: Det understrekes at SUene fortsatt må ha som en viktig oppgave å motivere og å legge til rette for kvalitetsutvikling i skolen. Det nevnes også at SUene kanskje bør ha et større ansvar for motivasjon og samordning når det gjelder etterutdanning av de ansatte i grunnskolen og videregående skole. Det er viktig med kompetente folk ved SUene for å ha legitimitet overfor kommunene, fylkeskommunene og samarbeidspartnere. Det er nyttig at "praktiserende skolefolk" jobber ved et SU en stund - både for SUene og den respektive skole. Kontoret er urolige for bemanningen ved kontoret fordi det etter hvert er vanskelig å konkurrere med lønnsnivået i skolen.

Sogn og Fjordane:

Kontoret har brukt mest ressurser på utviklingsarbeid, dernest kommer forvaltningsoppgaver og ledelse og internadministrasjon. Det er forholdsvis stor forskjell i ressursbruk på de tre kategoriene. Dersom forvaltningsoppgavene splittes opp, kommer utviklingsarbeid og ledelse og internadministrasjon på første og andre plass. På tredje plass kommer styringsdialog.

Sogn og Fjordane skiller seg ut på ressursbruk til ledelse og internadministrasjon med 17,1 mot 25,1 på landsbasis.

Kontoret påpeker i forbindelse med styringsdialogen at "tidshjul" for tilstandsrapportering bør videreutvikles og at koordineringen med rapportering fra fylkesmannen til KUF bør forbedres (formulert nærmest som et spørsmål)..

Øvrige kommentarer: Klager på standpunktkarakterer, opplegg for Rikskonsertene og tilskuddsforvaltning er for høyt prioritert. Oppfølging av læreplanverket, arbeid med kompetansereformen og spredning av utdanningsstoff i media er for lite prioritert.

Sør-Trøndelag:

Kontoret bruker mest ressurser til forvaltningsoppgaver, dernest kommer ledelse og internadministrasjon og utviklingsarbeid. Ressursbruken til forvaltningsoppgaver er forholdsvis stor sammenlignet med de to andre kategoriene. Dersom forvaltningsoppgavene splittes opp, er det ledelse og internadministrasjon og utviklingsarbeid som kommer på henholdsvis første og andre plass. På tredje plass kommer styringsdialogen.

Sør-Trøndelag avviker fra total ressursbruk på landsbasis på styringsdialog med 12,8 prosent mot 8,9 på landsbasis, og på forvaltningsoppgaver med 34,5 prosent mot 28,2. Kontoret påpeker selv at dersom de måtte nedprioritere, ville de ha redusert innsatsen på oppgaver under forvaltningsoppgaver (tilsyn, oppnevning av sensor og avvikling av sensur, tilskuddsforvaltning og turnelegging for Rikskonsertene).

Øvrige kommentarer: Samarbeid med kommunene om utvikling og vurdering av utbytte av opplæring er for lavt prioritert. Det samme gjelder utvikling av et mer målrettet tilsyn med kommuner og skoler i forbindelse med oppfølging av læreplanen. Det er viktig å utvikle "ombudsmannsrollen" overfor foreldre i forhold til kommunal inkompetanse.

Telemark:

Kontoret bruker mest ressurser på utviklingsoppgaver, dernest kommer ledelse og internadministrasjon og forvaltningsoppgaver. Det er forholdsvis stor forskjell på ressursbruken til forvaltningsoppgaver (den er liten) og de to andre kategoriene. Dersom forvaltningsoppgavene splittes opp, kommer fortsatt utviklingsarbeid og ledelse og internadministrasjon på første og andre plass. På tredje plass kommer styringsdialogen.

Telemark avviker fra total ressursbruk på forvaltningsoppgaver med 20 prosent mot 28,2 på landsbasis, og på utviklingsoppgaver med 32,9 mot 26,5. Kontoret kommenterer selv enkelte av de ulike forvaltningsoppgavene, men det har ingen forklaringsverdi for det lave tallet.

Øvrige kommentarer: Informasjon på et videre felt enn dagens arbeid er ønskelig. Veiledning innenfor forvaltningsområdet er for lavt prioritert. Bør sannsynligvis legges mer tid på styringsdialog. Vurdering og oppfølging av tilbakemeldinger bør prioriteres i styringsdialogen. Etatsstyringsmøter bør prioriteres (nå er de fraværende). Nye ledere bør følges opp.

Troms:

Kontoret bruker mest ressurser på forvaltningsoppgaver, dernest kommer utviklingsarbeid og ledelse og internadministrasjon. Det er forholdsvis liten forskjell på ressursbruken til de tre kategoriene. Dersom forvaltningsoppgavene splittes opp, er det utviklingsarbeid og ledelse og internadministrasjon som kommer på henholdsvis første og andre plass. På tredje plass kommer eksamen og prøver. Forskjellen i ressursbruk mellom de tre største kategoriene er i store trekk den samme som for forvaltningsoppgavene samlet.

Troms skiller seg ut på ressursbruk til eksamen og prøver med 12,4 prosent mot 6,1 på landsbasis.

Øvrige kommentarer: Tilsyn, informasjon og veiledning og styringsdialog er for lavt prioritert. Rollen som utviklingsagent har vært sterkt prioritert og har tatt mye tid. Det bør delta flere konsulenter fra kontorene på etatsstyringsmøtene.

Vest-Agder:

Kontoret bruker mest ressurser til ledelse og internadministrasjon, dernest kommer forvaltningsoppgaver og utviklingsarbeid. De tre kategoriene bruker forholdsvis jevnt med ressurser. Dersom forvaltningsoppgavene splittes opp, er det ledelse og internadministrasjon og utviklingsoppgaver som kommer på henholdsvis første og andre plass. På tredje plass kommer særskilte nasjonale oppgaver.

Vest-Agder skiller seg ut på ressursbruk til tilsyn med 6,5 prosent mot 2,9 på landsbasis, og på eksamen og prøver med 2,2 mot 6,1 på landsbasis. Kontoret presiserer selv at de under ledelse og internadministrasjon har lagt faglig oppfølging av medarbeidere i konkrete saker. Under denne kategori er også ført lederens tidsbruk til gjennomlesing av svarbrev i klagesaker før de skrives under.

Øvrige kommentarer: Private skoler, voksenopplæring og nettverk i forhold til høgskolen er for lavt prioritert. Klagesaker bør muligens prioriteres høyere. Direktørmøtene bør planlegges bedre - der bør være en mer bevisst agenda som skiller mellom tunge og lette saker. Det er uklart hvordan konsulentsamlingene skal oppfattes i forhold til styringsdialogen. Lederutviklingskurs for ledere og nestledere var nyttig.

Vestfold:

Kontoret bruker mest ressurser til utviklingsarbeid, dernest kommer forvaltningsoppgaver og ledelse og internadministrasjon. Ressursbruken til ledelse og internadministrasjon ligger noe lavt sammenlignet med de to andre kategoriene. Vestfold avviker ikke vesentlig fra landsbasis på noen av kategoriene. Dersom forvaltningsoppgavene splittes opp, er det utviklingsarbeid og ledelse og internadministrasjon som kommer på henholdsvis første og andre plass. På tredje plass kommer informasjon og veiledning.

Østfold:

Kontoret bruker mest ressurser til ledelse og internadministrasjon, dernest kommer utviklingsoppgaver og forvaltningsoppgaver. Ressursbruken til de tre kategoriene ligger forholdsvis jevnt. Dersom forvaltningsoppgavene splittes opp, er det fortsatt ledelse og internadministrasjon og ledelse som kommer på henholdsvis første og andre plass. På tredje plass kommer informasjon og veiledning.

Østfold skiller seg ut fra ressursbruk på landsbasis på ledelse og internadministrasjon med 30,5 prosent mot 25,1 på landsbasis. Kontoret påpeker selv sine plasseringer under denne kategorien. Fagdiskusjoner og oppfølging av saksbehandlere i konkrete saker er ført under denne kategori. Det kan forklare den noe høye ressursbruken.

Øvrige kommentarer: Interne regnskapssystemer tar mye tid - det er vanskelige dataprogrammer. Videregående opplæring er for lavt prioritert. SUene savner informasjon om departementale(ikke bare KUF) og tverrdepartementale satsninger og "ting som er på gang" som er relevante for kontorene. Skal dette behovet dekkes, antydes det at styringsdialogen må endres.

4 Ressurser fordelt på delkategorier under "styringsdialog"

På landsbasis bruker SUene 8.9 prosent av samlet ressursbruk på styringsdialog. I absolutte tall vil dette si 1074,1 ukeverk av 12060,8, som er totalen (i årsverk: 23,35 av 262,19).

Ser vi på SUenes ressursbruk til styringsdialogen fordelt på delkategorier, kommer følgende tallmateriale fram:

Tabell 4.1:SUenes ressursbruk til styringsdialogen fordelt på delkategorier

(andel i prosent, N= 1074,1 ukeverk / 23,35 årsverk)

Det går fram av tabell 4.1 at SUene bruker bortimot halvparten av sine ressurser under styringsdialogen til arbeid mot kommunene. Deretter kommer ressurser til styringsdialogen med KUF. Til sammen legger disse to delkategoriene beslag på bortimot 80 prosent av ressursene til styringsdialog. De resterende ressursene fordeler seg forholdsvis jevnt mellom arbeid mot fylkeskommuner og andre.

En nærmere studie av materialet viser at det enkelte kontor i store trekk gjenspeiler total ressursbruk på landsbasis når det gjelder fordeling av ressurser på de to største delkategoriene. Alle kontorer bortsett fra Oslo og Akershus og Hedmark har ført ressursbruk under samtlige delkategorier. Oslo har som nevnt i fotnote ført all sin ressursbruk til styringsdialog under arbeidet mot kommuner. I tillegg har kontoret ført all ledelse under ledelse og internadministrasjon. Den innbyrdes fordelingen mellom arbeid mot kommuner og fylkeskommuner reflekteres derfor ikke i tallmaterialet fra Oslo og Akershus. Kontoret påpeker også at siste styringsdialog med KUF var i 1998. Dette må kunne antas som grunn til at ikke noe ressurser er ført under denne delkategori. Hedmark gir ikke selv noen forklaring på manglende ressursbruk til delkategori c.

Det er ingen kontorer som mener det brukes for mye ressurser til styringsdialogen (selv om det ett sted påpekes at dialogen med fylkeskommunen kan nedprioriteres noe), flere påpeker tvert i mot at det brukes for lite. Enkelte kontorer må likevel kunne forstås slik at de nok mener dialogen kan effektiviseres og forbedres noe, og at oppfølgingen av Økonomireglementets krav om registrering, rapportkontroll/avstemming og rapportering krever for mye tid.

Når det gjelder dialogen med KUF, kommer det fram uttalelser om at:

• Kontorene lett blir postkasse for de ulike avdelingene i KUF
• Dialogen med KUF bør bli mer helhetlig - det er for store variasjoner i måten

de enkelte avdelinger forholder seg til SUene på

• Opprettelsen av Læringssenteret og VOX har ført til nye systemer som bør gjennomtenkes i forhold til styringsdialogen

• Det er endringer i malene for rapportering fra år til år - Ikke samsvar mellom tildelingsbrev og rapportering

• Styringsdialogen med KUF for lite strategisk og kontinuerlig
• Detaljdiskusjoner om tildelingsbrev og lignende må reduseres/bort og strategiske diskusjoner vektlegges mer. Prinsippavklaringer
• Det har ikke har vært styringsdialog med KUF på lenge
• Tidshjul for tilstandsrapportering må videreutvikles
• Koordineringen av fylkesmannens rapportering til KUF bør forbedres
• Det bør være koordinering med fylkeskommunenes rapportering til KUF
• Det er for mye detaljrapportering og dobbeltrapportering
• Det bør være en tettere oppfølging av SUene fra KUF
• Det bør gis bedre tilbakemeldinger etter etatsstyringsmøtene med KUF
• Det ofte er knappe frister
• Det er viktig med presise oppdrag
• KUF bør involvere SUene tidligere i utredningen av saker - ikke ha informasjonsrunde "etter at departementet har bestemt seg for hva det skal mene"
• Det må være oppfølging av nye ledere. Noen mente at det var svært nyttig med lederutviklingskurs for leder og nestleder
• Det bør være en bedre agenda for direktørmøtene
• Det er uklart hvordan konsulentsamlingene skal oppfattes i forhold til styringsdialogen.
• SUene savner informasjon om departementale(ikke bare KUF) og tverrdepartementale satsninger og "ting som er på gang" som er relevante for kontorene. Skal dette behovet dekkes, antydes det at styringsdialogen må endres.

Kommentarer til de øvrige delkategoriene:

• Oppfølging av fylkeskommunen er for lavt prioritert
• Rapporteringsordningen fra kommunene til staten bør kunne forenkles
• Det understrekes at SUene fortsatt må ha som en viktig oppgave å motivere og å legge til rette for kvalitetsutvikling i skolen. Det nevnes også at SUene kanskje bør ha et større ansvar for motivasjon og samordning.

Vedlegg:

• Spørreskjema med veiledning
• Ressursfordeling på hoved- og underkategorier for hele landet
• Ressursfordeling på hoved- og underkategorier for det enkelte utdanningskontor *

* Beror i KUF.

Vedlegg 1

Veiledning til skjema for ressurskartlegging ved utdanningskontorene

Det vedlagte skjemaet er inndelt i 10 hovedkategorier av oppgaver, og hovedkategoriene er i noen tilfeller også fordelt på underkategorier. Hovedprinsippet i inndelingen er oppgavetype. I noen tilfeller er målgruppe oppgitt som underkategori.

Kontorets samlede årsverksressurser skal fordeles på disse kategoriene. Dette omfatter ressurser tildelt på både kap 0203 og kap. 0228. Legg til grunn brukte og beregnede ressurser (inkl. registrert overtid) for inneværende år. Beregnet sykefravær trekkes fra.

Tallet for reelle netto årsverk ved kontoret (inklusive engasjementer, vikarer etc.) omgjøres til ukeverk beregnet ut fra at ett årsverk = 46 ukeverk, og oppgis i nederste rad i skjemaet (Dette skal samtidig utgjøre summen av tallene for de ulike kategoriene ovenfor).

For utfylling av skjemaet benyttes altså antall ukeverk. Disse fordeles bare på de oppgitte underkategoriene a), b), c) osv. Vi ber om at det ikke summeres for hver hovedkategori.

Det må legges vekt på å få et mest mulig dekkende bilde av hvordan den samlede tidsbruk er fordelt ut fra en skjønnsvurdering. Nærmere informasjon om plassering av oppgaver innenfor hver kategori er gitt i oversikten nedenfor. Inndelingen tar i stor grad utgangspunkt i tildelingsbrevets del 1. I merknadsfeltet er oppgavene nærmere angitt, og det er gitt referanse til relevant kapittel i tildelingsbrevet.

Det skal bare fylles ut ett skjema for hvert utdanningskontor, og det er den enkelte utdanningsdirektør som er ansvarlig for utfylling av skjemaet.

Vedlegg 2

Utfyllende spørsmål:

1. I hvilken grad er kontorets tidsbruk formålstjenlig/hensiktsmessig i forhold til de mål og oppgaver det er pålagt?

(sett ring)

I liten grad12345 I stor grad

2. Nevn inntil tre oppgavetyper som i dag er for høyt prioritert ved kontoret

………………………………………………………………….

3. Nevn inntil tre oppgavetyper som i dag er for lavt prioritert ved kontoret
   
   ……………………………………………………………..

4. Generelle kommentarer mht. tidsbruk og prioritering av oppgaver

………………………………………………….

5. Er det sider ved styringsdialogen med KUF som bør endres? Ev. hva?

…………………………………….

6. Ev. kommentarer når det gjelder utfylling av skjema

……………………………………

* Samleskjema for det enkelte utdanningskontor beror i KUF.