Medverknad for å fornye

God morgon, og velkomen til toppleiarforum!

God leiing er ein føresetnad for å få gjennomført Regjeringa sine ambisjonar for offentleg sektor. God leiing dreier seg om å utnytte dei ressursane – ikkje minst menneske – som ein har i organisasjonen, og få det beste ut av dei. Difor er eg glad for å få dette høvet til å snakke med dykk om medverknad.

Fyrste gong eg møtte dykk i dette forumet var i byrjinga av året, på Grand Hotell. Eg ynskjer at vi kan halde fram med den dialogen vi byrja med då.

Utgangspunktet mitt er Soria-Moria-erklæringa si sterke understreking av at denne regjeringa ynskjer opne prosessar når endringar skal gjerast og vedtak skal fattast. No er det slik at nokon kvar kan erfare at prosessar er vanskelege og at det den eine parten meiner om medverknad, meiner den andre er pålegg. Eg kan forstå at sjukefråver-saka kan oppfattast som brot på innarbeida praksis og eg seier meg lei for det, sjølv om eg står bak innhaldet i det vedtaket regjeringa har fatta. Men la meg slå fast mi overtyding: Betre mogelegheiter for påverknad frå innbyggjarar og tilsette og gode prosessar med dei tillitsvalde vil gi ein betre offentleg sektor som yter betre tenester.

Formålsparagrafen i Hovudavtalen er viktig, og legg nettopp opp til at arbeidstakarane skal kunne ha direkte innverknad på organisering av arbeidet, og løysing av oppgåver innafor deira eige arbeidsfelt. Dette skal skje på alle nivå i verksemda.

Medverknad og involvering kan ikkje vere ”ei bremse for fornying,” som det står i invitasjonen til denne samlinga. Det er tvert imot ein føresetnad for eit godt arbeidsliv og for at dei politisk nødvendige grep som må takast, vert gjennomførte. Ikkje minst gjeld dette når større endringar og omstillingar er på gang. Det vil ikkje sei at medverknad alltid er det same som semje, men at argument er lytta til, oppfatta og reflektert over.

Endring er spennande, utfordrande og naudsynt. Det kan òg til tider vere krevjande for dei det gjeld. Det er viktig å lære av kvarandre og dra nytte av den kunnskap og gode praksis som finst i organisasjonen. I hovudtariffoppgjeret vart det sett av 10 millionar til felles opplærings- og utviklingstiltak i samarbeidskompetanse og medråde. Vi ynskjer at dette skal vere med å vitalisere og vidareutvikle samspelet mellom ein involverande leiarskap, breie medverknadsformer og medråderett.

Vi har no òg sett av midlar til forskingsprosjekt som kan gi betre kunnskap om korleis medverknad kan støtte opp om fornyinga.

Internasjonalt snakkar ein om den sosial dialogen. Dei nordiske landa står fram som gode døme med sine sterke relasjonar mellom styresmakter og organisasjonar i det sivile samfunnet.

Medråderett og medverknad er ein sentral del av den nordiske modellen. I tillegg til det godt innarbeidde partsamarbeidet vi har i norsk offentleg sektor, dreier dette seg om å fremje ein open og ikkje-hierarkisk kultur på arbeidsplassen, der ein legg vekt på god kommunikasjon og dialog.

Det må leggjast til rette for at medarbeidarar vert stimulerte til å komme med idear og forslag. Kompetente medarbeidarar ventar seg rom for handling, myndigheit og ansvar, slik at oppgåvene kan løysast best mogeleg. Dette er òg eit viktig rekrutteringsvirkemiddel. Vi tener alle på å involvere medarbeidarane i utviklinga av planar og strategiar, i utforminga av prosessar og i gjennomføringa av forbetringsaktivitetar.

SSB-undersøkinga i vår viste mellom anna at mange seniorar vel å bli verande i arbeid om dei kjenner at dei blir sette og trekte med av arbeidsgivaren. I desse tider med mangel på arbeidskraft handlar det altså både om rekruttering og det å halde på viktig arbeidskraft.

Det er òg viktig å utfordre dei tilsette og skape entusiasme som kan utløyse det potensiale som ligg hjå kunnskapsmedarbeidaren i statleg sektor. Samstundes skal det òg stillast forventingar og krav til den einskilde medarbeidaren. Det er ei viktig leiaroppgåve å få dei tilsette til å strekkje seg, åleine eller saman med andre for å gjere organisasjonen betre.

Det eg no har snakka om, må ikkje berre vert gode ynske, men at de som toppleiarar systematisk undersøkjer forholda i dykkar eigen organisasjon gjennom bruk av medarbeidar – eller miljøundersøkingar og gjennom evaluering av leiarar.

Vi har i det siste sett at temaet om involvering meir breitt er sett på dagsorden. Til dømes i OECD si tverrgåande satsing kalla ”Open and inclusive policymaking” som Noreg skal vere med i. Dette er teikn på at korkje politikarar eller embetsverk kan leve i eit avgrensa rom. Vi må heile tida vere opptekne av å lytte til dei vi er til for; og bruke evne og kreativitet til å finne nye former for å utvide dialogen med folk. Ved sida av dei tradisjonelle kanalane for høyringar må vi kunne ta i bruk brukarpanel, brukarundersøkingar, bruke ny teknologi kreativt til òg å ha kontakt med dei som mottar tenestene dykkar til ulike former for dialog og debattmøte.

I den seinare tida har det vore mykje merksemd om den nordiske samfunnsmodellen, både nasjonalt og internasjonalt.

Denne modellen dreier seg ikkje berre om solidariske lønnsforhandlingar og universelle velferdsordningar. Den dreier seg og om forventningar til ei særskilt leiarrolle, som vi skal høyre meir om i eit av foredraga, - og det dreier seg om brei medverknad i oppgåveløysinga.

Vi ynskjer òg å få drøfta nokre av dei dilemma som de som leiarar møter når disse ideala skal realiserast. Kan dei gode, breie prosessane stå i vegen for krav til effektivitet og levering av resultat, til dømes? Når ein har tidspress og sterke krav og føringar, er det ofte nærliggjande å prøve å unngå å komplisere ein allereie vanskeleg prosess endå meir. Men ofte viser det seg at å ikkje involvere folk eller gjere det for seint, fører til at prosessen går i stå (det erfarer vi nokon kvar om dagen…..)

I paneldebatten vil vi spørje om korleis vi kan byggje vidare på den nordiske modellen slik at medverknad og medråderett blir ein premiss for utvikling og for fornyingsarbeidet.

• Kva er føresetnadene for eit positivt samspel mellom deg og dine tilsette?
• Må vi stille nye krav til leiing, sentrale og lokale tillitsvalde og medarbeidarar for å fornye offentleg sektor?

På den siste toppleiarkonferansen i januar i år sa eg at det er naudsynt å fornye politikken for styring, organisering og leiing i staten, og eg inviterte dykk til å gi innspel på kva for kjenneteikn ei slik ny eller fornya plattform skulle ha.

Eg takkar for alle innspela eg har fått både på sjølve konferansen og i etterhand. Eg vil seie noko om dei problemområda vi arbeider med.

Både i Noreg og internasjonalt har reformpolitikken dei siste åra i stor grad vore retta mot oppsplitting, utskiljing, konkurranseutsetjing og privatisering – sjølv om privatisering ikkje har vore like utbreidd i Noreg som i mange andre land. Det vil ikkje vere ei overrasking for dykk at denne regjeringa legg vekt på ei anna innretting av fornyingspolitikken.

Men det er ingen tvil om at dei ressursane som vert stilte til disposisjon for offentleg sektor, skal nyttast på den mest effektive måten. Samstundes er det slik at ressursutnyttinga innafor eit politikkområde kan ha effektar for måloppnåinga innafor andre sektorar. I fleire europeiske land ser ein no at det er naudsynt å kome fram til organisasjonsutformingar og styringsformer som sikrar samordning, god styring og effektiv ressursutnytting på tvers av sektorar, forvaltningsnivå og organisasjonseiningar. Dette stiller endå større krav til oss som politisk leiing og til dykk som toppleiarar i staten. Eit meir komplekst samfunn og aukande forventningar til kvalitet i offentleg sektor gjer ikkje styringsutfordringa mindre for nokon av oss.

Staten si organisering og bruken av styringsverkemiddel skal sikre god balanse mellom folkevald styring og kontroll, effektivitet, kvalitet og brukarretting. I forminga av ein politikk for styring, organisering og leiing må ein difor ofte vege ulike dilemma eller mål opp mot kvarandre:

• På den eine sida folkevald og politisk styring og kontroll med viktige avgjerder. På den andre sida byggje gode og sterke fagmiljø som òg får delegert myndigheit.
• På den eine sida desentralisering av avgjerder til lågast mogleg effektive nivå – noko som vil leggje til rette for ulike løysingar. På den andre sida sikre nasjonale politisk mål, god fordeling, rettstryggleik og likebehandling.
• På den eine sida utvikle mål- og resultatstyring og sikre god kontroll med ressursbruken innafor offentleg sektor. På den andre sida unngå overrapportering, detaljkontroll og målforskyving.
• På den eine sida leggje til rette for medverknad nedanfrå og samordning og heilskapstenking på tvers. På den andre sida ha ei klar ansvarsdeling og unngå for kompliserte strukturar og avgjerdsprosessar.

Som de forstår, har eg ei open tilnærming til styring, organisering og leiing.–. Korleis dei ulike omsyna skal vektast, kva som er den beste organiseringa og dei mest effektive styringsvirkemidla. Dette vil variere.

Den utfordringa vi som er samla her har til felles, er korleis vi skal forme klare styringssignal og måle resultata på dei områda der det er naudsynt, utan at rommet for lokal tilpassing, lokal medverknad og medråderett går tapt. Korleis skal vi sikre effektivitet og god ressursutnytting i kvar einaste eining, utan at omsynet til heilskapen blir lidande?

Vi må i større grad leggje vekt på omsyn til fagleg kvalitet, at folk skal vere tilfredse med tenestene, eit arbeidsmiljø som fremjar god helse og ei kontinuerleg oppbygging av kompetansen i verksemda, samstundes som ein har god kostnadskontroll. Ein gjennomgang av ulike modellar for styring og leiing i statlege verksemder syner at leiarar arbeider med fleire av desse kvalitetselementa, men at dei sjeldan blir sette i samanheng. Vi bør difor utvikle kvalitetsmål som tek slike omsyn, og som, på tvers av sektorane, kan nyttast i mål- og resultatstyringa.

I dette arbeidet er vi heilt avhengige av eit godt samspel med de som veit kva det vil seie å bli ”utsette for styring”

Sentralt i arbeidet med ei fornya plattform for styring, organisasjon og leiing er den statlege leiarskapen. Resultatorienterte leiarar er ein føresetnad for ein effektiv og veldriven stat. Vi skal ha leiarar som har regjeringa sine mål innafor huda og som evnar å setje klare mål, fylgje opp og evaluere.

Det er avgjerande å sjå på samspelet mellom politikk og fag og få fram verdiar, kultur og normer i det vidare arbeidet med ei ny plattform for styring, leiing og organisering.

Vi vil òg sjå om det kan vere fleire og betre verktøy å velje mellom for dykk som leiarar, for å sikre heilskap og samordning.

Det er 13 år sidan vår personal- og leiarpolitikk vart nedfelt i ei Stortingsmelding. Tida er no inne for ein gjennomgang av leiarpolitikken mellom anna for å lyfte det samfunnsansvaret som no med auka vekt vert lagt på dykk som offentlege leiarar. På personalpolitikk-området er det òg nye utfordringar.

Samstundes må vi òg sjå på dei rettar og støtteordningar som staten har utarbeidd for at leiarane skal kunne utøve leiarskap i tråd med intensjonane.

Arbeidet med ei ny leiarplattform, der medverknad er eit sentralt element, byrjar no. Arbeidet vil verte leidd av statssekretær Wenche Lyngholm med støtte av ei ressursgruppe. Og la meg understreke, - vi ynskjer brei deltaking frå dykk i dette arbeidet!

Mine ynske for denne dagen er at vi kan kome lenger i ei felles forståinga av kva ein god offentleg leiarskap inneber og kva for ein viktig ressurs medarbeidarane er. Det er kanskje sjølvsagt for alle dykk, men eg minner likevel om at medverknad og involvering ikkje berre skal tene til å gjere arbeidsplassen betre, men fyrst og fremst forbetre dei offentlege tenestene folket har krav på.