Ei ny plattform for styring, organisasjon og leiarskap i fornying av forvaltninga

Foredrag av fornyings- og administrasjonsminister Heidi Grande Røys på Statens topplederkonferanse, 31. januar 2006.

Velkommen!

Eg har sett fram til dette høvet til å bli betre kjend med dykk, både i løpet av dagen og ved middagen etterpå.

Eg vil starte med å seie: De gjer ein fantastisk jobb; eg trur kvart nytt regjeringsmedlem i eit kvart land misunner meg å stå framfor ei slik forsamling. Eg har visst at statlege leiarar var lojale, fagleg dyktige og hardt arbeidande. Like fullt er eg etter desse fyrste 106 dagane, imponert over den måten de lojalt, og med kraft og fagleg styrke , arbeider for ei ny regjering og for gode samfunnsløysingar.

Eg håper å kunne nytte dagen til ein dialog. Eg vil peike på nokre område der eg ser utfordringar innanfor styring, organisering og leiing, og eg ynskjer innspel frå dykk til dette.

Som toppleiarar er de nøkkelpersonar i regjeringas arbeid med å fornye staten, og de har lang erfaring i korleis vi saman kan arbeide for dei gode, langsiktige offentlege løysingane som regjeringa ønskjer.

Eit politisk skifte
Statsministeren snakka nett om at regjeringa meiner vi treng vidare fornying av offentleg sektor. Det er viktig for oss at vi klarer å vise at vi i det offentlege er gode, at vi kan omstille oss til å bli enno betre, og at vi framleis bør, og skal, løyse mange av dei viktigaste oppgåvene i fellesskap.

Vi ynskjer ikkje fornying fordi den offentlege sektoren i Noreg er gamaldags. Tvert om: Offentleg sektor i Noreg fungerer i dag betre enn i dei aller fleste andre land, slik og statsministeren var inne på. Til dømes viser ’Global Competiveness Report’ at Noreg er i topp 5 i verda når det gjeld korleis offentleg sektor er ein konkurranseføremon for næringslivet. Vi meiner at dette ikkje skal vere ei sovepute. Det viser heller at dei store omstillingane vi har hatt i det offentlege, på mange område har virka. Vi vil altså fortsette å fornye og omstille, og krevje mykje av dei pengane vi set inn. Men vi vil gjere det annleis enn den førre regjeringa .

Eg vil i dag ikkje snakke om heile fornyingspolitikken – men om trongen for ei ny plattform for styring, organisering og leiarskap i statleg forvaltning. Ei slik plattform er noko som ikkje er fiks ferdig. Den er heller ikkje heilt ny – men det er i alle fall ei justering av kursen. Ved å snakke om ei ”plattform”, ynskjer eg å signalisere at vi må sjå heilskapleg på styring, organisering og leiarskap: Dei tre elementa må henge saman, og dei må byggje opp under dei offensive måla vi har for offentleg sektor.

Ei slik plattform har viktige formelle sider som til dømes organisasjonsformer, styringssystem og lov-, regel og rammeverk. Samstundes trur eg mykje av skilnaden på å lukkast eller ikkje lukkast er mindre det formelle. Det er vel så viktig at vi greier å skape entusiasme og engasjement som syner seg i kreativitet og ynske om å gjere det beste for dei menneska vi møter. Då hjelp det lite med ein ”Kongeleg Res for engasjerte tilsette”…

Eg vil fyrst seie litt om kva eg meiner er nokre av dei viktigaste trekka i utviklinga av organiseringa og styringa av staten dei siste 20 åra. Det var då dei fyrste ”fornyingsplanane” for forvaltninga kom. Så vil eg peike på nokre områder der det er utfordringar til ei ny plattform for styring, organisering og leiarskap.

Om utviklinga dei siste åra
Om vi ser attende på utviklinga i forvaltninga dei siste 10-20 åra, er det fleire tendensar som er tydelege:

• Det har blitt meir delegering, med vekt på mål- og resultatstyring.
• Oppheving av stillingsheimelsystemet er eit av mange døme på at det har blitt fleire fullmakter i budsjettsystemet.
• Det har blitt færre ordinære forvaltningsorgan: I 1990 var det i overkant av 170 ordinære forvaltningsorgan, medan vi ved inngangen til 2006 har under halvdelen (82). Reduksjonen kan til dels forklarast ved samanslåingar, men og i stor grad av nye organiseringsformer innanfor staten, til dømes forvaltningsorgan med særskilde fullmakter. Dessutan har det blitt etablert fleire nye selskap.
• Det har blitt meir konkurranseeksponering og marknadsorientering, mellom anna ved meir bruk av interne marknader og marknadsløysingar i forvaltninga, fritt brukarval og offentleg stykkprisfinansiering. I tillegg kjem selskapsetableringar av statlege verksemder, mellom anna på område som tele, kraft, post og jernbane. Det har funne stad ei privatisering eller delprivatisering ved at staten har selt aksjane sine i kommersielle verksemder. Men samanlikna med andre OECD-land er den norske stat framleis ein svært dominerande eigar.
• Reindyrking av roller har blitt viktigare for å skilje klarare mellom når staten er eigar, utøvande tenesteprodusent, regulator eller tilsynsmakt. Utvikling i retninga av meir fagleg sjølvstendige kontroll- og tilsynsorgan kan sjåast i eit slikt perspektiv.
• Om vi ser på dei andre delane av offentleg sektor òg, har fylkeskommunane komme i ein skvis mellom kommune og stat, og er no i ein situasjon som ikkje er haldbar på sikt. Det er difor trong for ein forvaltningsreform på dette området. Kommunane på si side er dei som har vakse mest i perioden, men dei er samstundes i eit sterkt spenningsfelt mellom ynskjet om nasjonale standardar og eit levande lokaldemokrati.

Nokre utfordringar
Eg nemner desse utviklingstrekka fordi eg ynskjer å ta tak i noko av det eg meiner er utfordringane i norsk forvaltning. Eg overraskar vel ingen i denne forsamlinga med å seie at fleirtalsregjeringa vil ha ei noko anna retning i forvaltningsutviklinga dei næraste åra enn den førre regjeringa.

Eg vil særleg peike på fire utfordringar som eg ser:

Fleire av omstillingane som har skjedd dei siste åra, har hatt som mål å reindyrke roller, slik eg nemnde. Eg vil stille spørsmål ved om ikkje dette har ført til ein meir fragmentert stat - som òg Maktutredninga har peika på. Utfordringane for Storting, regjering og departementa om å samordne ulike offentlige oppgåver og tiltak, veks Etablering av selskap, stiftingar og andre sjølvstendige organisasjonsformer har endra vilkåra for demokratisk styring ved at det ikkje lenger er ei ubroten styringsline.

Ei anna utfordring meiner eg er å vurdere om vi har lukkast med å bruke marknadsliknande modellar frå privat sektor i offentleg sektor. Når vi etablerer kontraktforhold mellom kjøparar og seljarar internt i offentleg sektor, er eg usikker på om vinsten alltid kan forsvare dei auka administrasjonskostnadene. Vi bør ikkje nytte slike virkemiddel innanfor områder der kostnadane for samfunnet og innbyggarane vert større enn vinsten.

Ei tredje utfordring er å gjere det enklare for brukarane å finne fram i ”det Offentlege med stor ”O”. Media trekkjer ofte fram døme på brukarar som må gå til fleire offentlege kontor for å få løyst noko som for dei er same sak. Eg meiner ikkje at løysinga er vaksenopplæring for det norske folk om offentleg forvaltning - dette må vi i det offentlege løyse sjølv! For å ta eit døme: Ein engasjert ergoterapeut skreiv inn til mitt departement og sa at ho sleit med å forklare dei som trengte hjelpemiddel kvifor dei etter nokre månader måtte levere attende dei kommunale hjelpemidla, og søke på nytt til staten om akkurat den same typen hjelpemiddel. Årsaka er at kommunen har ansvaret for korttidshjelpemiddel, staten for langtids.

Dette høyrest enkelt ut å løyse, dersom vi fekk til eit betre samspel mellom stat og kommune der brukaren var i sentrum. Tiltak som NAV-reforma, offentlege servicekontor og MiSide er etter mi meining skritt i rett retning for å gjere tilgjenget til offentleg sektor enklare. Slike reformer og tiltak gjer at skilje mellom etatar og forvaltningsnivå ikkje blir til eit problem for dei som møter oss. Mi Side vil vere eit viktig verkemiddel for å kome brukarane i møte. Det vil vere eit stort framsteg for innbyggarane når dei på sikt får tilgang til alle offentlege elektroniske tenester dei treng frå ein og same plass.

Samstundes vil dette vere ein stor utfordring for dykk. For å få MiSide til å bli den gode løysinga vi håpar på, vil innsatsen og leiarskapet dykkar vere heilt avgjerande. Eg vil legge til at eg ser at det ikkje er mogleg å løyse alle koordineringsproblema mellom sektorar og forvaltningsnivå . Sektoransvar og klare linjer er viktig, og omsynet til kommunalt sjølvstyre står sentralt for denne regjeringa.

Den fjerde utfordringa er knytt til godt leiarskap, frå dykk som sit i salen, og frå alle i leiargruppene dykkar. Det er avgjerande for at vi skal lukkast i å styrke og fornye staten. Slikt leiarskap kjem ikkje av seg sjølv. Det kan ikkje avgjerast i regjeringa, men utviklast gjennom målretta arbeide knytta til dei utfordringane og oppgåvene offentlege verksemder skal løyse. Det er viktig å lære av andre sine røynsler med leiarutvikling. Samstundes har vi ei utfordring i å utvikle det offentlege leiarskapet. Statlege toppleiarar handlar innanfor særskilte rammevilkår i skjæringspunktet mellom politikk og administrasjon. Desse rammevilkåra er mellom anna at de her i salen har fleire og ofte meir komplekse mål og verdiar enn i andre delar av arbeidslivet. Eg vil ikkje bli overraska dersom mange av dykk òg meiner at ein del av dei overordna politiske måla kan oppfattast å stå i motstrid til kvarandre. Måling av resultata til toppleiarane i offentleg sektor er meir komplekst enn i næringslivet – og vi har ofte ikkje ei botnline som resultatet skal målast mot. Desse døma viser at må vidareutvikle leiarskapet meir på staten sine eigne premissar – eg trur ikkje at modellar henta frå det private gir alle svara.

Viktige mål og omsyn i fornyingsarbeidet
Eg har peika på nokre område der eg ser utfordringar innanfor styring, organisering og leiarskap. I arbeidet med desse, og i fornyingsarbeidet generelt, er det nokre omsyn som ligg i botn for det arbeidet vi skal gjere:

• Fleirtalsregjeringa ynskjer opne og inkluderande endrings- og fornyingsprosessar der vi kan lytte til dei tilsette og ta i bruk den kompetansen som ligg i verksemdene.
• Dei omstillingane vi gjer, skal gje best mogleg resultat for samfunnet. Effektiviseringa må halde fram og rett ressursbruk må prioriterast. Målet er heilskap, effektivitet og samanhang i oppgåveløysinga.
• Vi vil ta IA-arbeidet særs alvorleg. I mange verksemder har mykje av dette arbeidet vore lagt til stabsmedarbeidarar, som fleire stader har gjort ein framifrå jobb. Men dette må først og fremst vere ei leiaroppgåve. Rapportar frå IA-arbeidet peikar på at det gir best resultat når leiarane er involverte og tar eit konkret oppfølgingsansvar. Mykje tyder og på at vi får dei beste resultata når fokus vert sett på noko som er viktig for alle dei tre delmåla i IA-avtalen:
• • At det er meiningsfullt jobbinnhald for dei tilsette
  • At det er læring i jobben, og kompetanse blir verdsett
  • At leiarskapet set tydelege krav, verdset innsats og resultat og ikkje minst: - meistrar å kommunisere med dei tilsette og gi dei klåre tilbakemeldingar

• For å setje brukaren i sentrum vil regjeringa m.a. leggje vekt på å bruke IKT som virkemiddel. Eg meiner det er eit stort potensial her som vi enno ikkje har nytta , og eg vil utfordre dykk til å kome med innspel og idear. Samstundes kan ikkje IKT løyse alle problem. Vi vil mellom anna arbeide vidare med å tilpasse opningstidene i statlege kontor for å gjere kvardagen til folk enklare. Framleis er det ofte slik at folk må ta seg fri frå arbeidet om dei har behov for å møte nokon i det offentlege.

Oppsummering og sluttord
For å oppsummere, er det eit viktig delmål for oss i regjeringa å få ei mindre fragmentert forvaltning. Difor er vi òg opptekne av å utvikle gode styrings- og organisasjonsløysingar som støttar trongen for politisk styring og samordning. Ein nøkkelfaktor for å lukkast, er leiarane i staten. Difor er det så viktig at vi kan ta vare på og utvikle vidare eit godt statleg leiarskap, som tek eit aktivt ansvar for å gjennomføre naudsynte endringar i verksemdene.

Eg avsluttar med å utfordre dykk til i dag å gje meg innspel og synspunkt på kva som lyt gjerast for å møte dei utfordringane eg har nemnt. Det kan og vere at de meiner at det kanskje er andre utfordringar som er viktigare? Eit er sikkert - desse utfordringane skapar trong for fornying og utvikling, som må balanserast mot vidareføring av det eksisterande. Eg har sett søkjelys på korleis vi skal styre, organisere og leie statlig forvaltning, for å få til dette Eg ynskjer innspel på korleis vi kan bygge ei fornya plattform som legg til rette for betre bruk av ressursane statsforvaltninga disponerer

Konferansen i dag har vi lagt opp med tanke på å få løfta fram problemstillingar som kan vere ein start i arbeidet med plattforma. I den vidare prosessen ynskjer eg å bruke den breie innsikta og kompetansen som de her i salen representerer

Eg ser fram til å få gode innspel!