4 Utviklingen for konsernet NSB 1996-98

4.1 Økonomiske nøkkeltall

Som det framgår av St.prp. nr. 2 (1996-97) Om endret tilknytningsform for Postverket og NSBs trafikkdel m.m., viste den eksterne vurderingen av selskapet en verdi på omdanningstidspunktet som var lavere enn bokførte verdier. Det ble likevel konkludert med at det samlet sett var grunnlag for å benytte bokførte verdier i åpningsbalansen. Det ble pekt på at det kunne ligge merverdier i de driftsuavhengige eiendelene, særlig i eiendomsmassen og tilknyttede selskaper. Det ble også påpekt at selskapet de nærmeste årene vil møte store utfordringer på grunn av en stadig økende konkurranse og et betydelig omstillingsbehov som krever et høyt investeringsnivå. Det var derfor viktig å gi selskapet en solid finansiell basis for å møte denne situasjonen. Det ble videre vist til at egenkapitalens størrelse også ville være av stor betydning for de lånevilkår selskapet ville kunne oppnå i kapitalmarkedet.

Regnskapsåret 1996 for NSBs trafikkdel ble avsluttet 30.11.96 (11 måneder) med et underskudd på om lag 92 mill. kr, jf. St.prp. nr. 25/Innst. S. nr. 82 (1996-97) Om endring av ein del løyvingar m.v. for 1996 på Samferdselsdepartementets område. Ved etableringen av NSB BA 1.12.96 ble det ved Stortingets behandling av St.prp. nr. 2 og 4/Innst. S. nr. 31 (1996-97) fastsatt en åpningsbalanse for selskapet med en egenkapital på 2 700 mill. kr. I sitt første hele driftsår 1997 hadde NSB et årsresultat før skatt på 272 mill. kr for morselskapet og 239 mill. kr for konsernet. Gevinstene fra salg av anleggsmidler var på 227 mill. kr i morselskapet og 186 mill. kr for konsernet. Gevinsten fra salg av anleggsmidler var lavere i konsernregnskapet enn i morselskapets regnskap. Dette som følge av ulik verdivurdering av aksjeposter i de to regnskapene. For 1997 gjaldt dette primært salget av de siste Narvesen-aksjene, dvs. 10 prosentpoeng av NSBs opprinnelige aksjeandel på 41 pst.

Avkastningen i forhold til bokført egenkapital etter skatt var i 1997 på 6,6 pst. for morselskapet og 5,2 pst. for konsernet.

For nærmere orientering om NSBs resultat for 1997 vises det til selskapets årsrapport.

4.2 Styrings- og organisasjonsmodell

Styringsmodell

Konsernet NSB består av morselskapet NSB og de heleide datterselskapene NSB Biltrafikk AS, NSB Reisebyrå AS og NSB Gardermobanen AS. Selskapet er heleid av den norske stat og samferdselsministeren er selskapets generalforsamling. NSBs styre velges av generalforsamlingen og er et konsernstyre. Det er styrets ansvar å tilsette og fastsette tilsettingsvilkårene for selskapets administrerende direktør/konsernsjef, samt være generalforsamling for og velge styrerepresentanter i de tre heleide datterselskapene. I følge styrets beretning 1997 har styret lagt vekt på å utvikle en hensiktsmessig styringsmodell for NSB-konsernet. Det vises i den forbindelse til at det er etablert et styringshierarki som klart definerer ansvarsforholdet mellom konsernstyret og administrerende direktør/konsernsjef, samt styrene og administrerende direktører i datterselskapene.

Det skal årlig avholdes ordinær generalforsamling i selskapet der resultatregnskap og balanse, herunder disponeringen av årsoverskuddet i morselskapet og konsernet behandles og fastsettes. I den forbindelse behandles også andre saker som etter lov eller vedtekter er lagt fram for generalforsamlingen. Samferdselsministerens eierstyring av NSB skal skje gjennom generalforsamlingen. Om det anses som nødvendig kan det i løpet av året innkalles til ekstraordinær generalforsamling.

Ved etableringen av NSB BA ble det lagt opp til at selskapet skulle ha bedriftsforsamling. I henhold til lov om statens jernbanetrafikkselskap, § 27, 1. ledd, åpnes det for at det kan inngås avtale mellom selskapet og fagforeninger som omfatter et flertall av de tilsatte om at selskapet ikke skal ha bedriftsforsamling. Etter avtale mellom NSB, Norsk jernbaneforbund og Norsk lokomotivmannsforbund ble det i generalforsamlingen den 29. juni 1998 besluttet at selskapet ikke skal ha bedriftsforsamling. I stedet ble det vedtatt i henhold til jernbanetrafikklovens § 9 at de som har et tilsettingsforhold i konsernet, skal velge ett styremedlem med varamedlem i tillegg til den representasjonen som ble fastsatt ved etableringen av selskapet. I tråd med jernbanetrafikkselskapslovens § 17 tredje ledd, ble bedriftsforsamlingens myndighet overført til styret.

Organisasjonsmodell

Ved behandlingen av St.prp. nr. 2/Innst. S. nr. 31 (1996-97) Om endret tilknytningsform for Postverket og NSBs trafikkdel m.m., ble det lagt til grunn at basisvirksomheten i selskapet NSB skal være knyttet til person- og godstrafikk på det norske jernbanenettet. Eiendomsforvaltning, oppgaver knyttet til klargjøring og vedlikehold av rullende materiell, herunder verksteder og driftsbanegårder, samt drift av stasjoner og togledelse som lå i enhetene teknisk og eiendom, skulle utgjøre støttefunksjonene. For saker som gjelder utskilling av basisvirksomhet og av vesentlige støttefunksjoner ble det lagt til grunn at dette skal forelegges generalforsamlingen. Ved behandlingen av St.prp. nr. 1/Budsjett-innst. S. nr. 14 (1997-98) ble ansvaret for togledelsen overført til Jernbaneverket.

I NSBs vedtekter (§ 10) er det med utgangspunkt i behandlingen av St.prp. nr. 2 /Innst. S. nr. 31 (1996-97) fastsatt at saker som gjelder utskilling av basisvirksomhet og vesentlige støttefunksjoner, skal forelegges generalforsamlingen. Generelt er Samferdselsdepartementet av den oppfatning at begrepet vesentlige støttefunksjoner i utgangspunktet må omfatte den aktivitet som er nødvendig for NSB å eie selv for å kunne nå den visjon og de mål som er satt for basisvirksomheten.

Tjenesteområder som ikke er direkte jernbanerelaterte, og som alternativt kan kjøpes i markedet, er etter departementets vurdering ikke å betrakte som vesentlige støttefunksjoner. Organiseringen og beslutninger om fortsatt egenproduksjon av denne typen tjenester vil være saker av forretningsmessig karakter som i utgangspunktet bør kunne avgjøres av styret og derfor ikke trenger å legges fram for generalforsamlingen.

Som det framgår av NSBs § 10-plan, jf. trykt vedlegg, arbeides det med å finne fram til den mest hensiktsmessige og økonomiske måten å organisere den delen av produksjonen som ligger utenfor det selskapet definerer som sin kjernevirksomhet. I den forbindelse blir tilpasninger innenfor nåværende organisasjon, selskapsdannelse innen konsernet NSB og full utskillelse vurdert. Det understrekes likevel at det for tiden ikke foreligger noen avviklingsplaner.

I forbindelse med vurderingene av den framtidige organisasjonsstrukturen er det spesielt satt fokus på deler av vedlikeholdssektoren, IT-funksjonen og reisebyråvirksomheten. Det er i den forbindelse, i samarbeid med de ansattes organisasjoner, satt i verk en prosess internt i bedriften for å få avklart framtidig strategi for å sikre konkurransedyktige tjenester. I tillegg er det allerede gjennomført en tilsvarende prosess for renholdstjenesten av stasjoner og bygninger. Resultatet av denne prosessen er at renholdet foreløpig videreføres som en del av NSB Eiendom, men at det om ett år foretas en ny vurdering av om det er en annen måte å organisere virksomheten på som vil kunne være mer hensiktsmessig.

Som følge av delingen av forvaltningsbedriften NSB i 1996 og Malmtransport AS' overtagelse av malmtrafikken på Ofotbanen, leverer enkelte av selskapets verksteder i betydelig grad tjenester eksternt. Dette gjelder verkstedet på Hamar som har spesialisert seg på vedlikehold av Jernbaneverkets arbeidsmaskiner, og verkstedet i Narvik som ivaretar Malmtransport AS' vedlikeholdsbehov. Disse verkstedene utfører oppgaver som gjelder salg av jernbanetjenester til enheter utenfor NSBs egen virksomhet og kan ikke karakteriseres som nødvendige støttefunksjoner til konsernets kjernevirksomhet. En del av verkstedet på Sundland er spesialisert på ombygging av rullende materiell. Dette er en funksjon som det i løpet av de kommende årene vil bli redusert behov for etter hvert som selskapet får anskaffet nytt materiell. I løpet av kort tid er det derfor rimelig å regne med at også dette vil bli en type produksjon som må karakteriseres å ligge utenfor det som er nødvendig for konsernets basisvirksomhet. De ovennevnte tre verkstedenhetene er i dag samlet i NSB Industri. Departementet er av den oppfatning at det er styrets ansvar å finne fram til den mest hensiktsmessige økonomiske organiseringen av disse verkstedtjenestene.

NSBs IT-funksjon og renhold av stasjoner og bygninger er virksomhetsområder som ikke er direkte jernbanespesifikke. Dette er tjenester som NSB alternativt kan kjøpe eksternt og kan derfor ikke betraktes som en vesentlig støttefunksjon. Departementet er derfor av den oppfatning at det er styrets oppgave å avgjøre organiseringen av disse enhetene ut fra en vurdering av hva som vil være mest ressurseffektivt for konsernet.

NSB Reisebyrå konkurrerer på like vilkår med andre selskaper i reisebyråmarkedet og virksomheten er ikke strategisk viktig for å øke NSBs salg av togreiser. NSB har derfor opprettet egne telefonsentraler i Oslo, Lillehammer og Fauske for å ivareta behovet for markedsføring og salg av togreiser. Departementet betrakter ikke reisebyråvirkomheten som en del av konsernets basisvirksomhet eller som en nødvendig støttefunksjon og ser det som en del av styrets ansvar å avgjøre reisebyråvirksomhetens framtid i NSB konsernet.

Når det gjelder styrets mål og strategier for konsernets virksomhet i kommende periode vises det til kap. 5 i denne meldingen.

4.3 Omstillingsprogrammet «Effekt 600» og bemanningsutviklingen

NSBs trafikkdel hadde i årene 1993, 1994 og 1995 negative årsresultater i togdriften. Etter at det i 1994 ble gjennomført en gjeldssanering og en ekstraordinær nedskriving av anleggsmidler i NSB med i alt 2 115 mill. kr, ble det høsten 1995 anslått at NSBs togvirksomhet måtte gjennomføre en resultatforbedring i løpet av perioden 1996-98 på ca. 600 mill. kr for bl.a. å kunne dekke framtidige økte kapitalkostnader knyttet til behovet for nytt materiell. I mars 1996 vedtok styret i forvaltningsbedriften NSB en rekke resultatforbedrende tiltak. Arbeidet med gjennomføringen av disse tiltakene fikk prosjektbenevnelsen «Effekt 600». Målet med dette var å kunne oppnå positive resultater for togdriften fra og med 1998.

Omstillingsprogrammet besto bl.a. av en betydelig fornyelse av materiellparken og utrangering av gammelt vedlikeholdsintensivt materiell, verkstedstilpasninger som følge av ny materiellpark, nye arbeidsprosesser i verkstedene, ny salgs- og distribusjonsstrategi, ny togproduksjon og godstilpasninger. En viktig del av omstillingsprogrammet var dessuten å redusere antall årsverk med ca. 1 000. Ved etableringen av NSB BA den 1.12.96 ble det anslått et behov på 870 mill. kr til dekning av restruktureringskostnadene knyttet til det igangsatte omstillingsprogrammet. Dette er midler som ble bevilget over statsbudsjettet fordelt med 290 mill. kr hvert av årene 1996, 1997 og 1998. Midlene har primært gått til å dekke utgifter til ordningen med førtidspensjonering og personalsenteret. Det vises for øvrig til omtale i St.prp. nr. 1 (1996-97), pkt. 6.3 og St.prp. nr. 2 (1996-97) pkt. 7.3.

Deler av forutsetningene for omstillingen er endret, slik at en del tiltak ikke er gjennomført, samt at en del av tiltakene har tatt lengre tid enn først planlagt, bl.a. leveringen av nytt materiell. NSB har anslått effekten ved utgangen av 1998 til ca. 480 mill. kr. Det er videre opplyst at gjenstående tiltak i omstillingsprogrammet er noe endret bl.a. som følge av reviderte tidsplaner for levering av nytt materiell. Fra desember 1996 til juli 1998 ble antallet årsverk i morselskapet redusert med om lag 700. I desember 1996 var det 7 389 årsverk knyttet til morselskapet NSB, hvorav 220 årsverk var tilknyttet selskapets personalsenter. Ved utgangen av 1997 var tallet redusert til 7 169 årsverk, hvorav 277 var tilknyttet personalsenteret. Ved utgangen av juli 1998 var 6 778 årsverk knyttet til driften i morselskapet, hvorav 325 var tilknyttet personalsenteret.

Omstillingskostnader som vil komme til utbetaling etter 1998 er anslått til om lag 360 mill. kr. Dette er i hovedsak forpliktelser knyttet til ordningen med førtidspensjonering og personalsenteret. Av dette vil om lag 335 mill. kr bli dekket av midlene som ble avsatt til prosjektet ved etableringen av selskapet, mens 35 mill. kr vil måtte dekkes over den løpende driften.

Det vil i årene framover være behov for en ytterligere effektivitetsforbedring og omstilling av NSB. Overtalligheten vil fram til og med 1999 bli løst gjennom ordningene med personalsenteret og førtidspensjon. NSB legger opp til at også evt. behov for bemanningsreduksjon etter 1999 i størst mulig grad skal løses ved frivillig avgang. Det legges til grunn at NSB orienterer Samferdselsdepartementet om evt. større bemanningsreduksjon etter 1999 som vil utløse rett til ventelønn, jf. lov om statens jernbanetrafikkselskap, § 63.