3 Postkonsernets utvikling 1996-98

3.1 Endringer i organisasjons- og styringsmodell

Som tidligere nevnt, ble forvaltningsbedriften Postverket fra 1. desember 1996 omdannet til særlovselskapet Posten Norge BA, jf. St.prp. nr. 2/Ot. prp. nr. 2 og Innst. S. nr. 31/Innst. O. nr. 10 (1996-97). Fra å være en integrert del av staten, direkte knyttet til det årlige statsbudsjettet, ble bedriften omdannet til et selvstendig selskap der styret har det fulle økonomiske ansvaret for driften.

Ved etableringen av det nye selskapet ble det tatt utgangspunkt i dagjeldende aksjelov. Omdanningen til selskap ga bedriften større valgfrihet når det gjelder å tilpasse seg den teknologiske og markedsmessige utviklingen. Samtidig ble det lagt vekt på at den valgte organisasjonsform skulle ha forankring i de tilsattes organisasjoner, og sentrale elementer i det stillingsvernet de tilsatte hadde i det tidligere Postverket ble derfor videreført til det nye selskapet.

Statens eierskap er regulert i postselskapsloven, jf. lov 22. november 1996 nr. 65 om statens postselskap. Statens eierrolle blir ivaretatt ved at samferdselsministeren er selskapets generalforsamling. Generalforsamlingen fastsetter bl.a. selskapets vedtekter. Det følger av vedtektenes § 10 at saker av vesentlig, prinsipiell, politisk eller samfunnsmessig betydning skal legges frem for generalforsamlingen før det fattes vedtak i sakene. Den overordnede politiske regulering av Postens virksomhet ivaretas for øvrig gjennom postloven med forskrifter, og de krav som er stilt i konsesjonen, jf. kap. 2.

Postverket utøvde tidligere statens eierrolle i Postbanken. I forbindelse med omdanningen av Postverket til særlovselskap, ble det fastsatt at Samferdselsdepartementet skulle overta utøvelsen av statens eierrolle i Postbanken.

Styret for Posten har, i tråd med de intensjoner som ble lagt til grunn for selskapsetableringen, lagt vesentlig vekt på å utvikle en organisasjons- og styringsmodell som forbedrer mulighetene for styring og oppfølging av virksomheten. Det ble derfor fra 1. januar 1998 etablert en ny organisasjons- og styringsmodell basert på inndeling av virksomheten i forretningsområder med gjennomgående resultatansvar. Den nye organisasjons- og styringsmodellen er tidligere presentert for Stortinget i St.prp. nr. 1 (1997-98) Samferdselsdepartementet.

I figur 3.1 er det gitt en skjematisk fremstilling av konsern- og forretningsstrukturen pr. 1. juli 1998.

Kilde: Posten Norge BA

For nærmere omtale av Postens nye konsern- og forretningsstruktur vises til pkt 4.2.2 - 4.2.4 i vedlagte Plan for Postens virksomhet (§ 10-plan 1998).

Posten har for tiden følgende datterselskaper:

• Posten SDS AS

• Forbruker-Kontakt AS

• Billettservice AS

Som redegjort for i kap. 2, kjøpte Posten i 1995 Statens Datasentral for å få en sterkere stilling i markedet for elektroniske tjenester. Selskapet har senere endret navn til Posten SDS AS, og inngår som ett av åtte forretningsområder i postkonsernets nye forretningsstruktur. Posten SDS er for tiden det eneste av forretningsområdene som er organisert som et eget aksjeselskap (selvstendig rettssubjekt) i den nye konsernstrukturen. Selskapets virksomhet er konsentrert innenfor følgende hovedvirksomhetsområder:

• Elektroniske tjenester, som i hovedsak omfatter bl.a. utvikling og salg av tjenester innen elektronisk post, elektronisk dokumentutveksling (EDI), informasjonsdatabaser, internettjenester og flerbrukskort (smartkort).

• Infrastrukturtjenester, som først og fremst fokuserer på utvikling og salg av maskintjenester, datalagring, nettverk og outsourcing.

• Fagtjenester, som primært omfatter rådgivning og systemleveranser innenfor lønn og personal, økonomi og styring, saks- og dokumentbehandling, datafangst og analyse, innkreving og utdanningsadministrasjon.

Posten kjøpte Forbruker-Kontakt AS fra Orkla DM den 1.10.1997. Selskapet er organisert som et heleid datterselskap under Posten.

Forbruker-Kontakts forretningside er å distribuere reklame og informasjonsmateriell, og oppnå lønnsomhet ved samdistribusjon. Målsettingen er å videreutvikle selskapet for å høste synergier innenfor postkonsernet, f.eks. ved å tilby supplerende distribusjon tidlig morgen, sent ettermiddag og på søndager

Posten kjøpte seg våren 1997 opp fra 50 pst. til 100 pst. eierandel i Billettservice AS ved å overta Statoils tidligere aksjer. Billettservice AS inngikk i mars 1998 fusjon med NORbillett AS. Postens eierandel i det fusjonerte selskapet er 64,4 pst.

Virksomhetsområdet for Billettservice AS er salg og distribusjon av billetter og billettrelaterte tjenester innenfor det norske kulturmarkedet. Telefonsentralen i Mo, som tar i mot telefoniske billettbestillinger, og postkontorene er selskapets viktigste distribusjonskanaler.

3.2 Endringer i nettstruktur

Perioden 1996 til 1998 har vært preget av omfattende endringer i ekspedisjonsnettet. Gjennomføring av styrets vedtak fra 1996 om omstrukturering av ekspedisjonsnettet, jf. omtale i St.meld. nr. 41 (1995-96) Om postvirksomheten i Norge, vil være fullført i løpet av første halvår 1999. Dette innebærer en forsinkelse på ca. 1/2 år i forhold til de opprinnelige planer. Antall egendrevne postkontor vil da være redusert fra 2228 pr. 1. januar 1996 til ca. 900, hvorav noen postkontor vil være oppgradert til postsentre med utvidet tjenestespekter. Samtidig vil antall postfilialer i perioden ha økt fra 128 til ca. 450 og antall landpostruter ha økt fra 2350 til ca. 2400. I tillegg vil det være etablert en del utleveringspunkter i områder som betjenes av landposttjeneste slik at pakker o.l. kan hentes der når de ikke kan omdeles med landpostbudet. Antall frimerkeforhandlere vil også være økt kraftig.

Endringene i ekspedisjonsnettet er en direkte følge av en kraftig nedgang i skranketrafikken de senere årene, særlig når det gjelder manuelle bank- og betalingsformidlingstransaksjoner, men også for inn- og utlevering av postpakker og andre skranketjenester. Innen bank- og betalingsformidling preges utviklingen av økende bruk av kortbaserte tjenester, telebank, PC-bank m.v.

Den vedtatte omstruktureringen av ekspedisjonsnettet innebærer en reduksjon i antall tilsatte i denne delen av nettet på ca. 2900 årsverk. Til nå er det ca. 3450 personer som er berørt av nedlegging av postkontor. Mange av disse har funnet arbeid annet sted i Posten. For nærmere omtale av bemanningsutviklingen i selskapet vises det til kap. 3.4 og 4.3.

Endringene i nettstrukturen preges av omlegging fra stasjonære ekspedisjonssteder til økt grad av oppsøkende ekspedisjonstjeneste, særlig overfor bedriftskunder og overfor kunder i distriktene, overgang fra postkontordrift i egen regi til filialdrift og annet samarbeid med samarbeidspartnere samt økt bruk av og satsing på tjenester i det elektroniske nettet.

I byer og tettsteder tilbys det i stadig økende grad dør-til-dør service til bedriftskundene. I enkelte byer tilbys det også som en tilleggstjeneste levering av pakker hos private mottakere mot vederlag, og ved enkelte sykehjem og aldershjem i de store byene har Posten etablert ekspedisjonstjeneste basert på at postfunksjonæren tar med nødvendig utstyr og hjelpemidler for å betjene kundene.

Siden 1996 har ca. 30000 kunder i landdistriktene fått landposttjeneste i stedet for betjening via postkontor. Dette innebærer at mange kunder som tidligere måtte henvende seg til postkontoret for å få utført enkle bank- og betalingstjenester og levere/hente pakker og rekommanderte brev/verdibrev, nå kan bli betjent av landpostbudet ved eller i nærheten av sin bopel.

Posten satser i økende grad på samarbeid med butikkjeder, bensinstasjoner m.m. om utførelse av posttjenester. Dette kan f.eks. være avtaler om etablering og drift av postfilialer eller avtaler om salg av frimerker. Det er Posten selv som på forretningsmessig grunnlag vurderer om det er hensiktsmessig å tilby tjenester via tredjepart.

Et viktig ledd i omorganiseringsprosessen i ekspedisjonsnettet har vært samarbeidet og dialogen med de berørte kommunene. Selv om det er styret i Posten, som ansvarlig for selskapets økonomi, som må treffe de endelige avgjørelser i saker som gjelder endringer i nettstrukturen m.m., er det viktig med en god og konstruktiv dialog mellom Posten og berørte parter. Basert på erfaringene i forbindelse med omorganiseringen av ekspedisjonsnettet og andre omorganiseringer den senere tid, gjennomgår nå Posten, bl.a. i samarbeid med Kommunenes Sentralforbund, retningslinjene for samarbeidet med kommunene i planleggingsprosesser som berører postkontornettet. Formålet med gjennomgangen er å klarlegge om kommunene kan trekkes enda mer aktivt inn i disse prosessene og om retningslinjene kan utvides til også å gjelde andre typer omstillinger som berører kommunene. Samferdselsdepartementet ser dette som viktig for å sikre et grunnleggende tilbud av posttjenester av høy kvalitet i alle deler av landet.

Hensikten med omstruktureringen i ekspedisjonsnettet er å finne frem til mer effektive og billigere måter å organisere virksomheten på. Posten har også startet opp andre prosesser med sikte på å oppnå en bedre organisering av sorterings-, transport- og omdelingsnettet. Mulighetene for effektive og gode sorterings-, transport- og omdelingsopplegg er av avgjørende betydning for at Posten skal kunne oppfylle de krav til fremsendingstider m.v. som er satt i konsesjonen, jf. nærmere omtale i kap. 5.

Postens transportnett er meget omfattende, og baserer seg dels på egentransport og dels på kjøp av transporttjenester fra andre som f.eks. flyselskapene, NSB og ulike busselskaper. Det er de siste årene foretatt løpende tilpasninger av transportopplegget i forhold til selskapets behov, endringer i rutetidene til de offentlige kommunikasjonsmidlene etc.

Et viktig ledd i det totale postnettet er sorteringsterminalene. Det er per i dag 52 sorteringsterminaler rundt om i landet som sorterer og videreformidler A-post inn i hovedpostgangsnettet. Av disse enhetene er det flere som også sorterer andre typer brevpost og lettgods. Oppgavene varierer etter type produkt og etter hvilke sorteringsfunksjoner som er tillagt de ulike terminalene. Mange steder baserer sorteringen seg på manuell og tidkrevende sortering.

Dagens sorterings- og transportopplegg er lite oversiktlige og ikke standardiserte. Ifølge Posten er dagens struktur ikke optimal i forhold til de totale service- og kostnadsmessige forhold, og styret i Posten vedtok på denne bakgrunn i november 1997 en ny struktur for sorteringsterminalene. Styrets vedtak og nærmere om bakgrunnen for dette er nærmere omtalt i kap. 4.3.

Posten er nå midt inne i en prosess om effektivisering av postomdelingen, som bl.a. innebærer at postkasser i en del områder bes flyttet/samlet på samlestativer. Det er postsjefen i det enkelte området som fastsetter plasseringen av postkasser ut fra hensynet til en effektiv og rasjonell postomdeling og god tilgjengelighet for mottaker av postsendinger, og postsjefens avgjørelser kan kreves lagt fram for Postens hovedkontor i Oslo. Postens rettigheter og plikter overfor postmottaker i spørsmål om plassering av postkasser kan utledes fra selskapets rolle som tjenesteyter og avtalepart. Hjemmelsspørsmålet er nærmere omtalt i Ot.prp. nr. 64 (1995-96) Om lov om formidling av landsdekkende postsendinger (postloven). Posten har fastsatt særskilte retningslinjer for saksbehandlingen ved avgjørelser om postkasseplassering. Retningslinjene skal bl.a. sikre at berørte parter får anledning til å uttale seg om anmodet postkasseplassering før det treffes endelig vedtak i saken og at det gis opplysninger om evt. konsekvenser av at anmodningen ikke følges. Samferdselsdepartementet er ikke klageorgan i denne type saker av forretningsmessig karakter. Det går imidlertid frem av konsesjonen til Posten at alle som bor ved vei som er farbar med bil eller annet befordringsmiddel som er hensiktsmessig for postomdeling, så vidt mulig i forhold til bosettingsstruktur, skal få brevpost, herunder aviser og blad samt meldesedler for registrerte sendinger (brev og pakker), levert i postkasse ved eller i nærheten av bosted. Bestemmelsen gir rom for skjønn. Saker om brudd på denne konsesjonsbestemmelsen kan legges frem for Post- og teletilsynet.

Omdelingsfunksjonen i Posten har tradisjonelt vært plassert i tilknytning til postkontorer, der det enkelte postbud hadde ansvar for å bringe ut posten i et bestemt geografisk område (budrute). Arbeidsorganiseringen har vært basert på et individuelt akkordsystem, regulert gjennom detaljerte avtaler og instrukser. Med en målsetting om å utvikle en mer kvalitetsfokusert, kostnadseffektiv og fleksibel organisasjon, har Posten sett det som nødvendig å endre dette. Den nye omdelingsstrukturen som er under implementering innebærer bl.a. samling av ressurser til større enheter og overgang fra akkordbasert til fast arbeidstid. Posten opplyser at arbeidsmarkedsutviklingen, spesielt i de større byene, har bevirket at gjennomføring av omleggingene har gått noe langsommere enn planlagt, men at implementeringen for øvrig går etter planen.

Ihht. foreliggende planer vil den vedtatte omleggingen av postomdelingstjenesten gå frem mot år 2003 og berøre arbeidssituasjonen til ca. 5200 tilsatte. Det er en målsetting at gjennomføringen skal bidra med en effektiviseringsgevinst tilsvarende ca. 1800 årsverk.

3.3 Service- og prisutvikling

Hovedoppgaven for staten på postområdet er å sikre husstander og bedrifter over hele landet grunnleggende posttjenester av god kvalitet og til rimelige priser. Samferdselsdepartementet legger til grunn at den pågående effektivisering og omstilling i Posten skal komme kundene til gode i form av et bedre og billigere tilbud enn det som ellers ville vært mulig.

Serviceutvikling

For å møte kravene fra kundene om stadig raskere og mer effektiv informasjon om Postens produkter og tjenester, ble Posten Kundeservice etablert pr. 1. september 1997. Kundene blir her betjent pr. telefon. Tjenesten er lokalisert i Østfold og har 40 arbeidsplasser.

Posten er ved konsesjon pålagt å sørge for en effektiv formidling i Norge av landsdekkende postsendinger (basistjenester) til rimelige priser og av god kvalitet. Ut over basistjenestene vurderer Posten kontinuerlig tjenestetilbudet for å tilpasse dette til de krav markedet til enhver tid setter. Uavhengig av hva som er samfunnspålagte krav, er god kvalitet helt avgjørende for Postens muligheter til å møte den økte konkurransen og de skjerpede kundekravene.

Postens satsing på elektroniske tjenester og tilleggstjenester, bl.a. gjennom datterselskapet Posten SDS, bidrar til at den totale service Posten kan tilby sine kunder blir stadig mer omfattende og skreddersydd i forhold til kundenes behov.

Særlig tjenestetilbudet overfor næringslivet, og da spesielt i mer sentrale strøk, er betydelig forbedret de senere årene både mht. valgmuligheter og totalløsninger. Etableringen av postsentre i byer og større tettsteder bidrar til å øke tilbudet overfor små og mellomstore bedrifter. Ved postsentrene utføres de samme tjenestene som ved postkontorene samt rådgivnings- og salgsoppgaver primært rettet mot nevnte kundegrupper. Når det gjelder små og mellomstore bedrifter (SMB) i distriktene, er betjeningsformen for disse avhengig av beliggenhet i forhold til sentrale steder. Bedrifter som er lokalisert på tettsteder med postkontor blir betjent av vedkommende postkontor, mens bedrifter som ligger i distrikter som betjenes av landpostbud betjenes av disse. Posten viser til at tilbakemeldinger både fra SMB-markedet og privatmarkedet bekrefter at storparten av kundene er godt fornøyd med de tilbud som landposttjenesten gir i distriktene. Landpostrutene fungerer som kombinert hente- og bringetjeneste alle hverdager overfor bedriftene og utfører i alminnelighet de samme tjenester som et postkontor i slike områder.

Små og mellomstore bedrifter har for øvrig etter Postens produktomlegging i 1997 fått tilgang til konseptet bedriftspakke gjennom tilbudet «Bedriftspakke postkontor». Basert på forretningsmessige vurderinger har en funnet å kunne tilby denne avtalebaserte produktvarianten med innlevering ved de fleste postkontor, og med utkjøring til mottaker (postkontor - dør). Dette konseptet representerer en bedring i tilbudet til de små og mellomstore bedrifter i distriktene.

Ifølge Posten er servicenivået i distriktene, bl.a. på grunn av økt bruk av landposttjeneste og postfilialer, blitt forbedret de siste årene. Ca. 500 000 husholdninger blir pr. i dag betjent av landpostruter som tilbyr omtrent de samme tjenestene som et postkontor, dvs. inn- og utlevering av vanlig brevpost, rekommanderte sendinger og pakker m.v. samt bank- og betalingstjenester, og ca. 98 pst. av landpostrutene blir utført alle virkedager inkludert lørdag. Noen steder blir det etablert utleveringspunkter i landpostrutene for bl.a. pakker. Den økte satsingen på postfilialer bidrar til å øke tilgjengeligheten til posttjenester i de aktuelle områder ved at postfilialenes åpningstid normalt vil være lenger enn det postkontoret tidligere kunne tilby. Enkelte steder er Posten ikke fornøyd med de løsninger som er valgt. På disse stedene vil Posten fortsatt legge vekt på å få til gode samarbeidsløsninger med butikker og andre servicenæringer.

I byer og tettsteder har en del kunder fått noe lengre vei til postkontoret når antall postkontor er blitt redusert. Det er imidlertid i disse områdene et godt alternativt tilbud gjennom et stort antall minibanker og betalingsterminaler samt spesialtilbud til bedriftskunder. Samtidig vil postkontortettheten i byene også etter omleggingene normalt fortsatt være stor, og de gjenværende postkontorene vil være strategisk plassert i forhold til der kundene foretar sine daglige gjøremål, arbeider etc. I byene har det imidlertid etter omstruktureringen av ekspedisjonsnettet vært en del køproblemer ved postkontor som får tilført kunder fra områder som mister sitt bydelspostkontor.

Posten arbeider, på grunnlag av løpende målinger av ventetid, aktivt med å avdekke problemer og sette inn tiltak for å redusere ventetiden. Målingene viser ifølge Posten at problemene med ventetid gjelder et begrenset antall postkontor. Problemene med ventetid er videre knyttet til enkelte dager og tider på dagen. Problemene har spesielt vært store ved enkelte postkontor i Oslo, men har også oppstått i enkelte andre byer.

Posten har bl.a. satt i verk følgende tiltak for å redusere køene:

• Styrking av bemanningen gjennom økt bruk av aspiranter, vikarer og bedre opplæring.

• Effektivisering av arbeidsrutiner ved postkontorer.

• Innføring av felleskasser som gjør det enklere å åpne flere luker ved behov.

• Bruk av ventetidsregistreringssystemer i skranken og utvidet bruk av kønummersystem i kunderommene ved de største postkontorene. På denne måten er det mulig å følge opp trafikkavviklingen på en bedre måte.

• Vesentlig økning av antall frimerkeforhandlere.

• Utvidede åpningstider.

• Bedre informasjon overfor kundene mht. bruk av posttjenester.

• Dirigering av kundehenvendelser pr. telefon til Posten Kundeservice.

Tiltakene har ifølge Posten begynt å vise resultater. Trafikkmålingene som gjennomføres viser bl.a. at andelen som venter over ti minutter ved de mest trafikkerte postkontorene er redusert fra 20 til 8 pst. fra januar til oktober 1998. Det arbeides videre med forenklinger av regler og rutiner, noe som Posten antar vil gi de ansatte mer tid til kundebehandling. Posten har også satt i gang forsøk med automater inne på postkontorene, og en slik løsning vil bli vurdert nærmere når Posten har vunnet mer erfaring med forsøkene. Posten samarbeider også med postselskapene i Sverige og Danmark for å utveksle erfaringer med tiltak for å redusere ventetiden ved postkontorene.

Til tross for omfattende tiltak for å forbedre leveringspåliteligheten har Posten fortsatt utfordringer mht. å forbedre kvaliteten, særlig mht. fremsendingstider.

Kvaliteten på levering av brevpost er ikke god nok i forhold til de servicemål som er satt for tjenesten, jf. nærmere omtale i kap. 5. Det er ifølge Posten stort sett en positiv utvikling rundt om i landet, men svake kvalitetstall i Oslo trekker landsgjennomsnittet ned. Postens analyser viser at en del av årsaken til de svake kvalitetstallene i Oslo er knyttet til ombyggingen og renoveringen av Postens brevsenter i Oslo. Ca. halvparten av det totale brevpostvolumet i Norge passerer brevsenteret i Oslo. Det er i forbindelse med ombyggingen av brevsenteret gjort betydelige investeringer i maskinelt utstyr. Dette vil være på plass og i bruk i løpet av 1998. Dette ventes å bidra til en vesentlig bedring av kvaliteten. Et nytt brevsenter er under planlegging, men inntil dette står ferdig vil situasjonen ved dagens brevsenter være avgjørende for kvalitetstallene.

I tillegg påvirkes kvalitetstallene av høy turnover og personalmangel i deler av omdelingstjenesten i Oslo, noe som har medført at enkelte omdelingsruter/omdelinger ikke har kunnet gjennomføres som forutsatt.

Postens leveringssystemer er tungt basert på bruk av andre transportører. Forutberegneligheten og sikkerheten mht. framsendingstidene er ved siden av interne forhold i Posten derfor også påvirket av regulariteten til andre transportører, noe som bl.a. viste seg i forbindelse med årets lønnskonflikter som fikk til dels store innvirkninger på framsendingstidene. Også på dette området har Posten iverksatt en rekke tiltak for å søke å bedre kvaliteten på fremsendingstidene, jf. nærmere omtale i Postens § 10-plan kap. 5.3.3.

Prisutvikling

Prisen for Postens tjenester er sammen med kvaliteten på tjenestene en viktig konkurransefaktor. Som følge av økt konkurranse har Posten gått over til økt bruk av markedsorienterte priser for sine tjenester. På områder med sterk konkurranse, f.eks. innenfor lettgodsmarkedet, reguleres prisnivået i dag i stor grad av tilbud og etterspørsel i markedet.

Prisene for Postens produkter fastsettes av styret. Takstene for A-post innenlands skal imidlertid godkjennes av Samferdselsdepartementet. Sistnevnte må sees i sammenheng med Postens enerett og de overordnede politiske mål som er knyttet til eneretten. For tjenester som faller inn under eneretten er det fastsatt at det skal være geografisk enhetsporto, dvs. at prisen på en og samme tjeneste skal være den samme i hele landet. Dette innebærer at prissettingen for enerettstjenestene er basert på et system med geografisk kryssubsidiering innen de ulike produktgruppene. Inntekter fra enerettsområdet kan imidlertid ikke brukes til å subsidiere konkurranseutsatte tjenester. Unntaket fra forbudet om kryssubsidiering gjelder der hvor kryssubsidieringen er et ledd i finansieringen for å opprettholde et samfunnspålagt servicenivå utover det som er bedriftsøkonomisk lønnsomt. For å kontrollere at det ikke skjer uønsket kryssubsidiering, er det i konsesjonen til Posten stilt krav om separate produktregnskap for tjenester som faller innenfor eneretten og for landsdekkende posttjenester utenom enerettsområdet.

Nedenstående figur viser prisutviklingen for hhv. A- og B-post inntil 20 gram i perioden 1990 til 1998 i forhold til den generelle prisutviklingen.

Kilde: Posten Norge BA

Figuren viser at A-post totalt i perioden har hatt en noe mindre økning enn konsumprisindeksen, mens B-post har hatt en større økning enn konsumprisindeksen.

Avis- og bladportoen har vært lav sammenlignet med portoen på andre brevprodukter. For å bedre lønnsomheten og forenkle prissystemet ble det i april 1998 innført et nytt prissystem for avis- og bladprodukter.

Når det gjelder lettgodssendinger, viser Posten i sin § 10-plan til at lettgods tidligere har vært lavt priset på en del produkter og strekninger, både i forhold til kostnadsnivået og i forhold til prisnivået ellers i markedet. Det ble i 1997 gjort en større produktomlegging, med tilhørende endringer i produksjonsopplegget og prissystemet. Det er innført enhetspris på standardpakker (Norgespakken), mens produkter som ikke omfattes av konsesjon har fått flere prissoner enn tidligere. Prisnivået har økt på flere produkter.

3.4 Bemanningsutvikling

Gjennom de overordnede kravene om tilbud av landsdekkende posttjenester er Posten til stede i alle deler av landet. Et godt tjenestetilbud på postområdet er et fundament for næringsutviklingen i distriktene og er nødvendig for å bevare hovedtrekkene i bosettingsmønsteret. Postens distriktsmessige profil er imidlertid ikke bare avledet av tjenestetilbudet i distriktene, men også av i hvilken grad bedriften bidrar til å opprettholde arbeidsplasser i disse områdene. Posten, som en av Norges største arbeidsgivere og med aktiviteter over hele landet, har naturlig nok en sentral rolle når det gjelder sysselsettingen i distriktene.

Posten er en viktig arbeidsgiver i de fleste kommuner. Det er lagt til grunn at den distriktsmessige profilen på sysselsettingen skal opprettholdes og at etablering av ny virksomhet innenfor Posten så langt som mulig også plasseres i distriktene og ikke sentraliseres til Oslo-området.

Pr. 31.12.1997 var det 30 910 tilsatte i konsernet. Antall årsverk utgjorde samtidig 27 050. Til sammenligning var det pr. 31.12.1997 29 956 tilsatte i morselskapet, tilsvarende 26 224 årsverk. Posten SDS hadde ved utgangen av 1997 830 tilsatte.

Forskjellen mellom antall tilsatte og årsverkforbruk skyldes at Posten har et relativt stort antall deltidstilsatte. Nedenstående tabell viser utviklingen i antall tilsatte og årsverk i morselskapet i perioden 1995 til utgangen av 1997, og fordelingen av arbeidsstokken på heltids- og deltidstilsatte.

Til tross for at det er gjennomført betydelige omorganiseringer i selskapet og mange av de tilsatte i forbindelse med disse er blitt betegnet som overtallige, har bemanningen i Posten holdt seg relativt stabil i perioden. I stor grad har det lykkes å skaffe de overtallige annet arbeid i selskapet. I distriktene er det imidlertid ikke alltid mulig å finne alternativt arbeid til de som blir overtallige. En viss forskyvning av arbeidsstokken mot mer sentrale områder har derfor funnet sted.

Posten har en stor andel kvinnelige tilsatte. Særlig i ekspedisjonsnettet er det en overvekt av kvinnelige tilsatte, jf. nedenstående tabell.

Tabell 3.2 viser bemanningen i morselskapet i 1995 og 1997 fordelt på hovedarbeidsområder. Som det fremgår av tabellen, har det vært en forskyvning av antall tilsatte fra ekspedisjonsnettet til logistikknettet, dvs. en overføring til transport- og sorteringsoppgaver. Mange av dem som er blitt overtallige i forbindelse omstruktureringen av ekspedisjonsnettet har derfor kunnet finne nytt arbeid i logistikknettet.

Situasjonen på arbeidsmarkedet med lav ledighet og knapphet på arbeidskraft, særlig i sentrale strøk, har i sterk grad påvirket rekrutteringen til ledige stillinger i Posten. På grunn av store rekrutteringsproblemer til omdelingstjenesten, særlig i Oslo-området, har det vært arbeidet med tiltak for å bedre tilgangen på arbeidskraft. I den forbindelse har det bl.a. vært gjennomført rekrutteringskampanjer både i egen regi og gjennom arbeidsformidlingen innenlands, samt at man har henvendt seg til det svenske arbeidsmarkedet. Spesielle lønnsmessige stimuleringstiltak er også iverksatt.

Figur 3.3 viser den distriktsmessige fordelingen av de tilsatte i selskapet i forhold til folketallet i de ulike postregioner pr. 31.12.1997. Som det fremgår av figuren, har Posten en svært desentral organisasjon.

Kilde: Posten Norge BA

Posten er til stede i hele landet med sine ulike enheter som administrative funksjoner, produksjonsfunksjoner som transport og sortering og ikke minst salgs- og kundebehandlingsfunksjoner. Det er i Postens § 10-plan, kap. 6 Lokalisering, gitt en utfyllende presentasjon av lokaliseringen av de ulike funksjonene i selskapet. Her redegjøres det også for de aktuelle vurderingskriterier knyttet til disse.

3.5 Økonomiske nøkkeltall

Postkonsernet hadde i 1997 en omsetning på 11240 mill. kr. Inntektene fra informasjonsformidling og pakketransport var 8554 mill. kr, mens salg av tjenester for Postbanken utgjorde 955 mill. kr. Den øvrige omsetning knyttet seg bl.a. til EDB-systemer og -tjenester.

Sum driftskostnader for konsernet utgjorde i 1997 11284 mill. kr, hvorav 7071 mill. kr var knyttet til lønn, ordinære pensjonsforpliktelser og andre sosiale kostnader. Avsetninger i forbindelse med den pågående restrukturering av nettet og øvrige omorganiseringer er i regnskapet for 1997 ført opp med 100 mill. kr. Regnskapet er samtidig belastet med en engangsutgift på 449 mill. kr som følge av utvidelsen av tidligpensjonsordningen AFP i forbindelse med lønnsoppgjøret 1997.

Resultatet før skatt etter avsetning til omstilling og økte pensjonsforpliktelser som følge av utvidelsen av AFP-ordningen, viste i 1997 et underskudd på 68 mill. kr. Resultatet før skatt av den ordinære driften var 481 mill. kr. Det ble ikke utbetalt utbytte i 1998. Som følge av de regnskapsmessige konsekvenser i 1997 av utviding av AFP-ordningen, vedtok Stortinget høsten 1997 å styrke konsernets egenkapital med 300 mill. kr, jf. St.prp. nr. 15/Innst. S. nr. 57 (1997-98). Pr. 31.12.1997 hadde konsernet en egenkapital på 2027 mill. kr, tilsvarende 24,2 pst. av totalkapitalen. Egenkapitalandelen pr. 31.12.1997 var 27,8 pst. når kassehold for Postbanken er fratrukket.

Konsernet hadde i første halvår 1998 en omsetning på 5990 mill. kr, som er en økning fra tilsvarende periode i 1997 på rundt 9 pst. Omsetningsøkningen har funnet sted både for portoinntekter og statlig betaling for ulønnsomt nett. Overskuddet før skatt første halvår 1998 var på 223 mill. kr, mot 152 mill. kr i tilsvarende periode i 1997, dvs. en økning på om lag 47 pst. Egenkapitalandelen utgjorde 26,8 pst., tilsvarende 29,9 pst. når kassehold for Postbanken fratrekkes totalkapitalen.

Konsernets investeringer i 1997 utgjorde 617 mill. kr. De største investeringene i bygninger var terminalbygget i Oslo med 36 mill. kr, Kristiansand postterminal med 30 mill. kr, Trondheim postterminal med 27 mill. kr og brevsenteret i Oslo med 23 mill. kr.