4 Evaluering av driftsalternativer ved en ny opera - Oppsummering og konklusjoner Utarbeidet av ECON Senter for økonomisk analyse 13. mars 1997

Bakgrunn

Et eventuelt nytt operabygg i Oslo vil gi rom for en utvidelse av driften ved Den Norske Opera (DNO). ECON fikk 14. februar 1997 i oppdrag fra Kulturdepartementet å vurdere driftsbudsjettet i dokumentet «Analyse av driftskonsekvenser for Den Norske Opera ved et nytt operabygg» avgitt 20. september 1995 av direktør Bernt Bauge ved DNO. Vurderingene skulle i henhold til mandatet blant annet foretas på grunnlag av sammenligninger med erfaringer fra operaene i Helsinki og Göteborg, som begge relativt nylig har flyttet inn i nye bygg og er gjennom de første driftsårene. I tillegg skulle ECON skissere et eget driftsalternativ basert på et noe lavere kunstnerisk ambisjonsnivå. Oppdraget omfatter ikke de bygningsmessige investeringene og finansielle kostnader.

ECON har hatt mindre enn fire uker til å gjennomføre prosjektet. Innenfor den korte tiden som har vært til rådighet er det naturlig nok begrenset hvor dypt det har vært mulig å gå inn i de enkelte forhold. Det har blant annet ikke vært mulig å kontrollere alle underliggende forutsetninger for kostnads- og inntektsberegninger. Vi mener imidlertid at vi på grunnlag av sammenligninger med tilsvarende størrelser ved operaene i Helsinki og Göteborg likevel har et rimelig godt grunnlag for å vurdere realismen i DNOs analyse.

Problemstilling

Den sentrale problemstillingen i dette dokumentet er om de ambisjonsnivåene som ligger til grunn for DNOs driftsalternativer for nyproduksjoner, forestillinger og publikumsoppslutning er realistiske sett i forhold til de anslåtte kostnadsrammer, inntekter og tilskuddsbehov. I tillegg er det en særskilt problemstilling å skissere et eget driftsalternativ basert på et noe lavere ambisjonsnivå.

Særtrekk ved operadrift

Operadrift skiller seg fra mange andre former for økonomisk virksomhet ved at de bedriftsøkonomiske resultatene ikke gir et dekkende bilde av virksomhetens suksess. De kunstneriske målsettingene er knyttet til forhold som repertoartilbud, antall forestillinger, antall nyproduksjoner (premierer), publikumsoppslutning samt kunstnernes utfoldelsesmuligheter og virksomhetens anerkjennelse i kunstneriske miljøer i hjemlandet og utlandet. Gitt slike målsettinger, skal imidlertid driften skje på en økonomisk effektiv måte.

Et annet særtrekk ved operadrift er at personalkostnadene utgjør en stor andel av totalkostnadene. Ensemblene utgjør kjernen i virksomheten, og størrelsene og sammensetningen av disse setter grensene for hvor høyt de kunstneriske ambisjonene kan legges. Størrelsene på ensemblene er bare i begrenset grad variable på kort sikt, fordi det nesten ikke finnes noe alternativt arbeidsmarked i Norge, spesielt for sangsolister og ballettdansere. Videre er det kunstnerisk sett nedre grenser for hvor små ensemblene (for eksempel kor, orkester og ballett) kan være for at forestillingene i et bygg av en gitt størrelse skal holde kvalitetsmessige minstemål.

Sentrale resultatindikatorer er i første rekke:

• repertoartilbud, som over tid bestemmes av antall nyproduksjoner per år

• antall forestillinger

• publikumsoppslutning

Antallet nyproduksjoner er et sentralt nøkkeltall, fordi det over tid vil bestemme omfanget av operaens samlede repertoartilbud, som igjen synes å være en viktig indikator på det kunstneriske nivået og operaens anerkjennelse i fagmiljøer. Antallet nyproduksjoner er videre en viktig størrelse med hensyn til de kunstneriske utfoldelsesmulighetene og publikumsinteressen.

Nyproduksjoner krever betydelige ressurser. Et høyt antall nyproduksjoner beslaglegger ressurser til innøving og produksjon av kostymer, kulisser og utstyr, krever høye innkjøp av utstyr og materiell og begrenser i noen grad antallet mulige forestillinger.

Repriseoppsetninger er billigere og muliggjør flere forestillinger per år, men viser seg erfaringsmessig å ha mindre publikumspotensial, spesielt når repriser gjentas ofte.

Innleie og kjøp av forestillinger kan bidra til et høyt antall forestillinger og stimulere publikumsinteressen, og behøver ikke kreve høye kostnader. Innleie bidrar imidlertid ikke til flere av de andre viktige målsettingene, herunder oppbygging av operaens eget repertoar.

Driftsalternativer

DNOs analyse tar utgangspunkt i et såkalt «fullverdig nybyggalternativ», nærmere definert som et bygg som blant annet har en hovedscene med 1.400 publikumsplasser og en studioscene med 400 plasser.

DNO opererer med to driftsalternativer, kalt normalalternativet og minimumsalternativet. Normalalternativet har 8 nyproduksjoner på hovedscenen per år, mens minimumsalternativet har 6. I tillegg kommer henholdsvis 4 og 3 nyproduksjoner på studioscenen. Dagens nivå er 4 nyproduksjoner på den ene scenen operaen har i dag. Tilskuddsbehovene i de to alternativene er anslått til henholdsvis 185 og 165 millioner 1995-kroner årlig. De faktiske tilskuddene har de siste årene økt noe, og ligger nå på et nivå rundt 150 millioner 1995-kroner. Antall forestillinger øker fra dagens 165 til henholdsvis 400 og 350 (inkl. turnéforestillinger). Publikumstallene er anslått til å øke fra dagens ca. 130.000 til henholdsvis 313.000 og 281.000 årlig. ECON har også i tråd med mandatet skissert et lavere driftsalternativ, jf. omtale nedenfor.

Vurdering av DNOs opplegg

Vår generelle vurdering av DNOs driftsalternativer er at begge alternativene synes å være godt gjennomarbeidet og gjennomførbare.

Ambisjonsnivåene ved DNOs normalalternativ skiller seg ikke vesentlig fra operaene i Helsinki og Göteborg. Vi mener at den foreliggende analysen av driftsalternativer, sammenlignet med erfaringene fra disse to operaene, viser stor grad av realisme med hensyn til størrelsesforholdet mellom antall nyproduksjoner, forestillinger og publikumsoppslutning. Vi vurderer likevel opplegget som kanskje noe optimistisk med hensyn på ressursbehovet i de to alternativene, med de aktivitetsnivåer som er lagt til grunn. Et eventuelt kostnadsavvik ligger imidlertid trolig innenfor de samlede følsomhetsmarginene på 8-9 millioner kroner per år som DNO har anslått.

På inntektssiden er det forutsatt en betydelig økning i publikumsoppslutning og billettinntekter. Erfaringer fra Helsinki og Göteborg tyder på at en slik økning kan være realistisk, men her er usikkerheten stor.

Samlet sett synes derfor usikkerheten knyttet til de årlige tilskuddsbehovene trolig å være noe høyere enn DNO har anslått. Usikkerheten vil være spesielt i overgangsfasen til en ny, større produksjonsskala.

Vår vurdering er basert på følgende:

• Bemanningsmessig ligger normalalternativet svært nær Helsinki-operaens nivå, både med hensyn til antall ansatte totalt og for de fleste av kategoriene ansatte. Helsinki-operaen har imidlertid i praksis måttet ligget noe lavere enn sitt ambisjonsnivå med hensyn til antall premierer, og begrenset seg i 1996 til 6 nyproduksjoner, og planlegger 7 inneværende år.

• Normalalternativet ligger bemanningsmessig høyere enn Göteborg-operaen. Göteborg-operaen har imidlertid vedtatt en opptrapping av bemanningen innen de kunstneriske gruppene fordi dette anses som nødvendig for å kunne være i stand til å nå de kunstneriske mål og kvalitetskrav som er satt. Sammenligninger med Göteborg er imidlertid noe vanskelig, fordi det bare foreligger regnskaper fra ett driftsår (1995), og aktiviteten dette året i noen grad var preget av at en spesialskrevet musikal hadde en uvanlig suksess.

Minimumsalternativet vil ha en større repriseandel. Det kan erfaringsmessig gi en lavere publikumsoppslutning. Det innebærer at det ved minimumsalternativet er større usikkerhet med hensyn til oppslutning og billettinntekter.

De viktigste usikkerhetsmomentene, som i de fleste tilfeller trekker i retning av at alternativene kan synes å være budsjettert noe for lavt, er:

• Publikumsoppslutningen og billettinntektene

  Det er budsjettert med en meget sterk heving av publikumsoppslutningen fra dagens nivå. Erfaringene fra Helsinki og Göteborg viser at det er mulig å opprettholde en høy beleggsprosent når aktiviteten øker, men dette er i særlig grad avhengig av omfanget av nyproduksjoner. Dette vil imidlertid også kreve betydelig økt markedsføringsinnsats, og kanskje også økt prisdifferensiering (eks. økt bruk av grupperabatter). DNO har dessuten tradisjonelt hatt en høy turnéaktivitet og planlegger å trappe den kraftig opp. Det kan gi økt usikkerhet med hensyn til om det er realistisk å ta like mye ut av markedspotensialet i områder utenfor Osloområdet, slik Helsinki-operaen har tatt ut av områder utenfor Helsinki og nabokommunene.

• Verksted og teknisk personale

  Verksted og teknisk personale har erfaringsmessig vist seg å kunne være en flaskehals i perioder med høy produksjon både i Norge og i Helsinki. Dersom kapasiteten her er for lav, kan kostnadene til innleie og innkjøp av utstyr og materiell øke uforholdsmessig dersom nyproduksjonsaktiviteten skal holdes på et gitt nivå.

• Overgang til operadrift i større skala krever nye rutiner og arbeidsformer

  DNOs analyse viser at rutiner og arbeidsformer må legges om når skalaen økes. Blant annet antydes muligheten for innføring av eller utvidelse av skiftordninger. Slik omlegging er trolig nødvendig for at effektiviseringspotensialet skal kunne tas ut. I tillegg forutsetter driftsalternativene at den sterke økningen i antallet forestillinger også innebærer flere forestillinger i helger og trolig også forlengelse av sesongen blant annet for å kunne utnytte publikumspotensialet i tilreisende grupper. Hvorvidt slike omlegginger er realistiske og kan gi effektiviseringsgevinster avhenger blant annet av avtaleforholdene med de ansatte, og at det avtalemessige grunnlaget for nye driftsrutiner er på plass i tide. Vi tror også det i en overgangsfase vil være vanskelig å få tatt ut alle de anslåtte effektiviseringsgevinstene som er lagt inn i anslaget på kostnader og ressursbehov knyttet til administrasjon.

• Pensjonsforpliktelsene

  Utbetaling av pensjoner utgjør en betydelig budsjettpost. Betjeningen av pensjonsforpliktelsene for ansatte som ikke er blitt pensjonister ser ikke ut til å være innkalkulert. DNOs pensjonssystem for ballett, solister og kor er under omlegging til et nytt system. Vi har ikke hatt mulighet til å vurdere beregningsgrunnlaget for de tallene som er kalkulert inn i driftsbudsjettet.

ECONs minste driftsalternativ

Vi har blitt bedt om å skissere et driftsalternativ med et noe lavere ambisjonsnivå enn det minimumsalternativet som DNO har skissert, som er basert på 6 nyproduksjoner på hovedscenen og 3 på studioscenen.

I vårt alternativ har vi redusert antallet nyproduksjoner på hovedscenen til 4, som tilsvarer dagens nivå, mens vi har latt aktivitetene for øvrig være som i DNOs minimumsalternativ. Dette innebærer en reduksjon i det kunstneriske ambisjonsnivået blant annet med hensyn til hvilket repertoartilbud som bygges opp over tid.

Vår konklusjon er at en reduksjon i nyproduksjonen bare i liten grad reduserer tilskuddsbehovet. Sammenlignet med DNOs minimumsalternativ gir dette en reduksjon i tilskuddsbehovet med ca. 2 millioner kroner per år. At dette tallet ikke er større skyldes at de direkte produksjonskostnadene er relativt små, samtidig som færre nyproduksjoner trolig gir en reduksjon i billettinntektene.

Sammenlignet med dagens nivå blir kostnadene likevel høyere. Dette skyldes i første rekke at nybygget uansett vil kreve et større orkester og større ensemble for å fylle de kunstneriske behovene en større hovedscene og en ny studioscene gir. Slik vi har tolket de utsagnene vi har fått fra operamiljøene er det små muligheter til å gå særlig lavere enn den kunstneriske bemanningen som ligger i DNOs minimumsalternativ, uten at kvaliteten gjennomgående må reduseres som følge av for eksempel et tynnere oppsatt orkester og et spinklere ballettensemble.

På den annen side betyr et høyt antall forestillinger at ensemblene må være større enn det antallet aktører som deltar på hver forestilling, for å gi rom for blant annet avspaseringer og fridager blant personalet. Et lavere forestillingsantall kan derimot muliggjøre en permanent mindre bemanning i for eksempel kor og orkester. Det trekker i retning av at vi kan ha undervurdert de bemanningsreduksjonene som er teknisk mulig. En slik lavere bemanning kan imidlertid igjen få konsekvenser for operaens mulighet til å produsere de mest krevende oppsetninger.

Konklusjon

Begge driftsalternativene som DNO har utarbeidet synes å være realistiske og gjennomførbare. Kostnadsanslagene synes imidlertid å være noe optimistiske, men vi tror at samlet tilskuddsnivå vil ligge innenfor de følsomhetsmarginene som DNO har anslått på 8-9 millioner kroner per år. Usikkerheten er imidlertid stor, spesielt i en overgangsfase til ny driftsskala, og i tilknytning til publikumsoppslutning og inntekter. Med utgangspunkt i sammenligninger med operaene i Helsinki og Göteborg, samt våre beregninger knyttet til et særskilt minimumsalternativ, vurderer vi de nivåene på kostnader og tilskuddsbehov som DNO har beregnet i sine driftsalternativer til å representere omtrent hva det vil koste å drive en opera med angitt størrelse.