Dag Schjerven, Annette Malm Justad og Jon Fredrik Baksaas delte erfaringer om godt styrearbeid.

Jan Tore Føsund, ekspedisjonssjef i Eierskapsavdelingen ønsket velkommen og innledet om hva det innebærer å ha staten som eier. Føsund viste blant annet til at:

• For selskap i kategori 1 og 2 er statens mål at selskapet leverer høyest mulig avkastning over tid. Det kommuniseres et avkastningskrav fra eier, som bør tas med i vurderingen når styret utformer mål og strategi.
• For selskap i kategori 3 er statens mål at selskapet skal ha mest mulig effektiv oppnåelse av sektorpolitiske mål. Styret, administrasjonen og staten bør ha dialog om hva som ligger i selskapets sektorpolitiske mål, slik at det er en omforent forståelse av dette.
• Staten har et 20-talls forventninger til i selskapene som følger av , blant annet knyttet til styrearbeidet, og disse gjelder for alle.
• Selskapene er ulike, blant annet når det gjelder størrelse og marked. Hvordan selskapene jobber med forventningene vil variere, og forutsetningsvis er arbeidet tilpasset selskapets egenart, størrelse, risiko og hva som er vesentlig for det enkelte selskap.
• Staten kan, som andre aksjeeiere, motta informasjon fra, og ha dialog med, selskapet utenfor generalforsamling. I eierdialogen kan staten ta opp forhold, stille spørsmål og formidle synspunkter. Dette er innspill til selskapet, og ikke instrukser eller pålegg.
• En god eierdialog forutsetter fortrolighet og tillit, og skal bidra til selskapets måloppnåelse. Staten er tjent med et styre som kommuniserer bevisst og planmessig med eier.
• Som eier erfarer vi at styreleders bidrag til styrets arbeid er avgjørende. Både for å sette dagsorden og ambisjonsnivå, strukturere arbeidet, og å legge til rette for at alle i kollegiet blir hørt og får bidra på en konstruktiv måte i styret.

Lenke til innlegget her, og presentasjon her .

Dag Schjerven, rullerende styreleder/nestleder i Nammo AS, var hovedinnleder. Han ga innledningsvis en kort presentasjon av Nammos virksomhet, inkludert internasjonale utstrekning, bred produktportefølje og 50/50 eierskap. Videre delte Schjerven erfaringer om hvordan styret og ledelsen i Nammo de siste årene har jobbet med selskapets strategi og organisering og med å forbedre selskapets lønnsomhet. Nammo ser nå effekter av dette arbeidet. Schjerven viste også til at en ekstern gjennomgang av compliancesystemet kan være nyttig for videre oppfølging av internkontroll, og hvordan de har jobbet med håndtering av koronapandemien. Schjerven påpekte at det er viktig at man i et styre ikke lener seg tilbake, men alltid ser etter og jobber for forbedringer, og skaper en kultur for forbedring. Dette kan gjøres ved skape en felles virkelighetsforståelse (vedr. status) og er omforent om prioritering og plan for fremdrift. Han viste også til at det er viktig at styret er bevisst sin rolle: "Brains on – not hands on". 

Annette Malm Justad, styreleder i Store Norske Spitsbergen Kulkompani AS (heretter "SNSK") og Norske tog AS, fortalte om hvordan styret har arbeidet med den store omstillingen SNSK er inne i som startet med fallende kullpriser i 2014. Justad viste til at med EU Green Deal og Taxonomy vil mange selskaper nå måtte igjennom en omstilling nettopp fordi investorenes og omgivelsenes forventninger til bærekraft øker. Hun viste til shippingsektoren som et eksempel hvor flere norske selskap nå har utstedt obligasjoner hvor rentebetingelsene bl.a. er knyttet til utslippskutt, og at det er viktig at dette temaet er høyt på styrets agenda. 

Jon Fredrik Baksaas, styreleder i Statnett SF, holdt det siste innlegget på seminaret. Statnett er et selskap i kategori 3, dvs. at staten har mål om mest mulig effektiv oppnåelse av sektorpolitiske mål.  Statnett har systemansvar for norsk elforsyning har som mål effektiv drift og samfunnsøkonomisk utvikling av det sentrale overføringsnettet. Baksaas viste til at selskapet er tett regulert og at investeringene skal være samfunnsøkonomisk forankret. Regulator og dermed styret måler effektivitet bl.a. på grunnlag av benchmarks. Siden selskapet er monopolist viste han videre til at det er viktig at styret er aktive i å utfordre selskapet – og eieren - blant annet fordi både styret og ledelsen må være fremoverlente over for de store endringene som skjer i europeisk el-forsyning og forbruk samt også med elektrifisering her hjemme.

Det var satt av tid til spørsmål og dialog for alle styrelederne, hvor blant annet følgende ble spilt inn:

• I endringsprosesser er det viktig at ledelsen har eierskap til prosessene. Styret skal følge med, men ikke gjennomføre endringene.
• Det kan være nyttig å bruke ekstern bistand i eksterne rådgivere bør ha dyp industriell erfaring og kompetanse, og delta i dialog med styret og ledelsen.
• Selv om man har felles virkelighetsforståelse, kan man ha ulike tanker om hvordan man kommer dit. Tempo, risiko og teknologivalg er blant det som det kan være krevende å bli enig om.
• Styrearbeid må drives på en måte som legger til rette for god ledelse. Som styreleder, er det vesentlig å tenke igjennom om mengden styringssignaler til ledelsen er hensiktsmessig og håndterbar.
• Ledelsen bør være synlig utad. Det er først ved større kriser at styreleder bør tre frem.
• Minst hvert andre år bør det være en strukturert styreevaluering.
• Staten har blitt mye tydeligere på mål og forventninger de seneste årene. Det er veldig bra og helt nødvendig.